或是 GEICO 汽車 保險 公司 ︵ General Insurance Company ︶ 的 主管 ， 你 通常 會 從 資產 組合 的 角度 來 考慮 風險 管理 。 不良 風險 管理 指 的 是 ， 你 有 許多 資產 ︵ 保單 ︶ 受到 同 一 種 災難 的 影響 。 例如 ， 你 的 客戶 保單 集中 在 佛羅里達 海岸 區域 的 房地產 ， 這 使得 你 的 業績 容易 暴 起 暴落 ： 沒有 颶風 時 ， 業績 非常 好 ， 但 一旦 發生 颶風 ， 甚至 有 倒閉 的 危險 。 你 該 怎樣 分散 風險 ？ 如何 在 不 犧牲 太多 好處 ︵ 來自 客戶 的 保費 支票 ︶ 的 情況 下 ， 使 負面 影響 降到 可 接受 程度 ？ 保險 公司 典型 的 風險 管理 辦法 ， 是 把 部分 風險 轉給 其他 保險 同業 ， 交換 該 同業 同樣 不 夠 均衡 的 資產 組合 的 部分 風險 。 例如 ， 你 把 部分 佛羅里達 房地產 保單 交換 其他 公司 的 加州 殘障 保單 ， 或是 夏威夷 勞工 保險 ， 或是 矽谷 一帶 公司 的 重要 人物 保險 。 現在 ， 如果 有 颶風 襲擊 佛羅里達 海岸 ， 你 會 有 損失 ， 但是 損失 不會 大 到 讓 公司 破產 。 請 注意 上述 例子 中 的 幾 項 要點 ： 一 、 風險 不一定 是 壞事 ︵ 風險 是 你 的 企業 之所以 能 賺錢 的 唯一 原因 ︶ 。 二 、 風險 不能 完全 消除 ︵ 壞事 發生 時 你 依然 會 有 某些 損失 ︶ 。 三 、 風險 管理 有 成本 ︵ 轉讓 保單 的 工作 ， 以及 保險 同業 因為 你 的 保單 風險 過 高 向 你 收取 的 罰金 ︶ 。 四 、 如果 風險 沒有 實現 ， 風險 管理 就 是 多餘 的 成本 ︵ 如果 沒有 颶風 造成 損失 理賠 ， 轉讓出去 的 保單 的 保費 收入 就 是 你 損失 的 利潤 ︶ 。 五 、 紀律 必須 施行 於 整體 資產 組合 ， 而 非 任何 單項 的 組成 風險 ︵ 把 所有 雞蛋 放 在 同 一 個 籃子 裡 — — 只 有 一 張 保單 — — 你 絕對 無法 確保 當年 內 不會 發生 理賠 ︶ 。 以上 這些 要點 適用 於 保險業 的 風險 管理 ， 也 適用 於 你 的 業務 的 風險 管理 。 壞 消息 既然 你 不 是 保險 公司 的 主管 ， 你 的 風險 管理 很 可能 只是 用來 管理 一 項 單獨 的 風險 ， 例如 一 項 專案 。 果真如此 ， 你 就 是 將 所有 的 雞蛋 都 放 在 同 一 個 籃子 裡 ， 即 這 一 項 專案 。 你 的 職責 是 確保 專案 成功 ， 因為 它 是 公司 的 希望 所 寄 。 壞 消息 是 ， 風險 管理 並 不能 確保 專案 的 成功 ， 只 能 增加 它 的 成功 機會 。 如果 專案 的 組成 風險 ︵ component risk ︶ 中 有 多 項 實現 ， 你 的 全部 努力 就 可能 失敗 — — 專案 可能 無法 如期 完成 、 可能 超過 預算 、 可能 無法 在 截止 日前 提供 必要 的 功能 。 風險 管理 給 你 的 控制 ， 是 推測性 的 控制 ， 而 非 決定性 的 控制 。 舉例 來 說 ， 你 對 一定 重量 的 桶裝 瓦斯 的 壓力 ， 有 決定性 的 控制 ； 因為 透過 溫度 和 體積 的 設定 ， 就 可以 控制 壓力 。 只要 你 能 設定 這 兩 項 參數 ， 你 就 能 完全 的 控制 。 對於 員工 跳槽 去 為 對手 工作 的 比例 ， 你 只有 推測性 的 控制 。 因為 薪水 、 福利 、 工作 時間 ， 和 壓力 這些 變數 會 影響 離職率 ， 但 不論 你 如何 設定 它們 ， 你 都 無法 確保 哈洛德 不會 在 專案 完成 前 離職 。 推測性 控制 對 公司 來 說 或許 不 是 大 問題 ， 但 對 負責 單項 專案 的 主管 而言 卻 不 太 妙 。 重要 的 是 ， 我們 要 知道 這 對 公司 來 說 是 一 件 好事 。 還 有 ， 某些 專案 規模 很 大 ， 足以 被 視為 一 個 完整 的 風險 組合 ， 所以 可以 採用 推測性 控制 來 達成 最終 的 成功 目標 。 除了 不 具有 決定性 控制 之外 ， 風險 管理 的 另 一 項 壞 消息 是 ， 它 所 使用 的 工具 有些 複雜 ， 違反 直覺 。 這些 工具 用來 處理 不確定性 ， 所以 必然 和 機率 有關 ， 因此 不 容易 掌握 。 最後 一 項 壞 消息 是 ， 風險 管理 的 作法 和 一 種 稱 之為 ﹁ 做 得 到 管理 ﹂ ︵ Can Do Management ， 本 章 末 會 談到 ︶ 的 企業 理論 格格不入 。 我 把 風險 管理 的 醜話 先 說 了 ， 剩下來 的 就 是 好 消息 了 。 但是 ， 既然 它 有 這麼多 嚴重 的 缺點 ： 非 決定性 控制 、 違反 直覺 的 工具 ， 與 重要 的 企業 文化 格格不入 ， 為什麼 還要 採行 風險 管理 ？ 為什麼 要 風險 管理 ？ 假設 我 到 你 的 公司 ， 花 數 天 時間 參與 一 項 重要 專案 。 事 後 ， 我 告訴 你 說 ： ﹁ 這 項 專案 絕無 可能 在 五月 底 前 做完 ； 我 認為 最 可能 的 完成 時間 是 九月 一日 。 但是 最 壞 的 情況 要 比 這 糟上 很多 ， 可能 要 拖到 明年 中 到 明年 底 。 ﹂ 在 找 我 來 之前 ， 你 知道 你 對 專案 的 完成 日期 並 不 確定 。 而 我 對 這 一 點 也 不 確定 。 我 的 不 確定 和 你 的 不 確定 差別 在於 ， 我 能 告訴 你 ， 我 不 確定 的 程度 。 我 可以 看見 ， 可能 的 完成 日期 是 落在 六月 一日 到 明年 十二月 之間 。 我 更 進一步 告訴 你 ， 完成 最 可能 發生 的 時間 。 我 的 評估 可以 用 左 圖 來 表示 。 左 圖 的 風險 圖形 ， 是 對 不確定性 的 明白 宣告 。 它 顯示 完成 日期 落在 任何 時點 的 相對 可能性 。 圖 中 任何 兩 個 時點 之間 的 區域 ， 代表 專案 在 這 段 時間 內 完成 的 機率 。 左 圖 中 ， 曲線 下方 的 面積 等於 一 ， 這 表示 ， 專案 在 最 樂觀 與 最 悲觀 的 兩 個 日期 之間 完成 的 機率 等於 一 。 風險 管理 是 對 不確定性 的 明白 宣告 ， 這 也 是 它 的 簡單 定義 。 它 讓 你 在 進入 危險 區域 時 ， 知道 所 承擔 的 風險 有 多 大 。 明白 宣告 不確定性 — — 例如 ， 可能 導致 延期 交貨 的 風險 — — 讓 你 能 為 面對 的 風險 建立 適度 的 風險 準備 ︵ risk reserve ︶ ， 極 大化 整體 成功 機率 。 這 看起來 似乎 稀鬆 平常 ， 但 試想 專案 沒有 風險 管理 的 情況 會 是 如何 ： 濫用 ： ﹁ 沒有 機會 在 五月 底 前 完成 ﹂ 的 敘述 會 被 解釋為 ， 六月 一日 是 合理 的 完成