某些 專案 規模 很 大 ， 足以 被 視為 一 個 完整 的 風險 組合 ， 所以 可以 採用 推測性 控制 來 達成 最終 的 成功 目標 。 除了 不 具有 決定性 控制 之外 ， 風險 管理 的 另 一 項 壞 消息 是 ， 它 所 使用 的 工具 有些 複雜 ， 違反 直覺 。 這些 工具 用來 處理 不確定性 ， 所以 必然 和 機率 有關 ， 因此 不 容易 掌握 。 最後 一 項 壞 消息 是 ， 風險 管理 的 作法 和 一 種 稱 之為 ﹁ 做 得 到 管理 ﹂ ︵ Can Do Management ， 本 章 末 會 談到 ︶ 的 企業 理論 格格不入 。 我 把 風險 管理 的 醜話 先 說 了 ， 剩下來 的 就 是 好 消息 了 。 但是 ， 既然 它 有 這麼多 嚴重 的 缺點 ： 非 決定性 控制 、 違反 直覺 的 工具 ， 與 重要 的 企業 文化 格格不入 ， 為什麼 還要 採行 風險 管理 ？ 為什麼 要 風險 管理 ？ 假設 我 到 你 的 公司 ， 花 數 天 時間 參與 一 項 重要 專案 。 事 後 ， 我 告訴 你 說 ： ﹁ 這 項 專案 絕無 可能 在 五月 底 前 做完 ； 我 認為 最 可能 的 完成 時間 是 九月 一日 。 但是 最 壞 的 情況 要 比 這 糟上 很多 ， 可能 要 拖到 明年 中 到 明年 底 。 ﹂ 在 找 我 來 之前 ， 你 知道 你 對 專案 的 完成 日期 並 不 確定 。 而 我 對 這 一 點 也 不 確定 。 我 的 不 確定 和 你 的 不 確定 差別 在於 ， 我 能 告訴 你 ， 我 不 確定 的 程度 。 我 可以 看見 ， 可能 的 完成 日期 是 落在 六月 一日 到 明年 十二月 之間 。 我 更 進一步 告訴 你 ， 完成 最 可能 發生 的 時間 。 我 的 評估 可以 用 左 圖 來 表示 。 左 圖 的 風險 圖形 ， 是 對 不確定性 的 明白 宣告 。 它 顯示 完成 日期 落在 任何 時點 的 相對 可能性 。 圖 中 任何 兩 個 時點 之間 的 區域 ， 代表 專案 在 這 段 時間 內 完成 的 機率 。 左 圖 中 ， 曲線 下方 的 面積 等於 一 ， 這 表示 ， 專案 在 最 樂觀 與 最 悲觀 的 兩 個 日期 之間 完成 的 機率 等於 一 。 風險 管理 是 對 不確定性 的 明白 宣告 ， 這 也 是 它 的 簡單 定義 。 它 讓 你 在 進入 危險 區域 時 ， 知道 所 承擔 的 風險 有 多 大 。 明白 宣告 不確定性 — — 例如 ， 可能 導致 延期 交貨 的 風險 — — 讓 你 能 為 面對 的 風險 建立 適度 的 風險 準備 ︵ risk reserve ︶ ， 極 大化 整體 成功 機率 。 這 看起來 似乎 稀鬆 平常 ， 但 試想 專案 沒有 風險 管理 的 情況 會 是 如何 ： 濫用 ： ﹁ 沒有 機會 在 五月 底 前 完成 ﹂ 的 敘述 會 被 解釋為 ， 六月 一日 是 合理 的 完成 期限 ， 因而 選擇 了 機率 是 零 ︵ 如 圖 所 示 ︶ 的 完成 日期 。 濫用 ： 較 大方 的 主管 ， 會 把 日期 設 在 最 可能 的 完成 日期 ， 但 卻 發現 ， 實際 完成 日期 延長 了 將近 三分之二 。 我們 可以 從 圖形 中 找出 答案 ： 專案 就 像 人類 的 其他 活動 ， 具有 右尾 特別 長 的 特性 ， 所以 曲線 的 最高點 偏 在 左側 ； 最高點 以 左 的 面積 只有 總面積 的 三分之一 。 濫用 ： 專案 可能 拖延到 下 一 年度 的 消息 ， 不 讓 顧客 和 出資 者 知道 。 當 這 種 情形 一 次 又 一 次 的 出現 ， 出資 者 會 對 任何 日期 都 失去 信心 。 我 的 顧客 經常 提到 出資 者 的 難纏 ： ﹁ 我 不能 告訴 市場 部門 ， 他們 的 新 產品 可能 要 等 九 個 月 ； 他們 會 活剝 我 的 皮 ， 或者 不再 資助 這 項 計畫 。 ﹂ 但是 ， 出資 者 不 是 無形 的 抽象 名詞 ； 他們 是 人 — — 非常 精明 ， 而且 記憶 良好 。 當 他們 察覺 對 日期 的 保證 只 是 空言 ， 他們 就 無法 估計 所 承擔 的 風險 。 這 使得 他們 變 得 非常 保守 ， 而 做 最 壞 的 打算 。 因此 ， 如果 無法 評估 不 確定 的 程度 ， 組織 就 不能 積極 地 承擔 風險 。 沒有 明智 的 風險 管理 ， 組織 容易 變成 只是 一昧 地 迴避 風險 。 面對 不 確定 風險 管理 是 把 不 確定 量化 ， 並且 明白 宣告 。 但 在 某些 企業 文化 中 ， 不 確定 是 不 被 允許 的 。 員工 可以 犯錯 ， 但 不能不 確定 。 他們 寧願 對著 老闆 和 顧客 的 面 撒謊 ， 也 不能 表示出 對 結果 的 不 確定 。 軟弱 無用 的 人 才 會 不 確定 。 如果 你 正巧 處在 這樣 的 文化 中 ， 我 沒有 簡單 的 答案 可以 提供 。 公然 的 風險 管理 自然 不可能 ， 但是 ， 私下 在 你 自己 的 領域 裡 ， 你 依然 可以 進行 某 種 程度 的 風險 管理 — — 你 必須 向 老闆 說謊 ， 並 不 代表 你 也 必須 向 自己 說謊 — — 但是 效益 不及 整 個 企業 ， 全面 實行 風險 管理 來得 高 。 ﹁ 軟弱 無用 的 人 才 會 不 確定 ﹂ 的 兄弟 文化 是 ， 主管 可以 顯示 少許 的 不 確定 ， 但 不能 太多 。 通常 可 宣告 的 不 確定 程度 是 五％ 。 所以 ， 如果 預計 專案 在 十八 個 月 內 做完 ， 主管 可以 堅持 要 兩 個 月 的 緩衝期 ， 把 完成 日期 定 在 第十八 個 月 初 ， 到 第十九 個 月 底 之間 。 這 就 是 可 接受 的 最 大 不 確定 程度 。 如果 這 家 公司 的 紀錄 顯示 ， 它 過去 對 完成 期限 的 預測 ， 和 實際 相差 總 在 五％ 以內 ， 這 種 作法 無可厚非 。 但 大多數 只 能 容忍 五％ 不確定性 的 公司 ， 預測 的 錯誤率 遠 高於 此 。 他們 的 成果 經常 比 預測 晚上 五○％ ， 甚至 一○○％ 。 有 這樣 的 紀錄 ， 還要 堅持 最多 五％ 的 彈性 ， 只是 逼迫 大家 說謊 。 做 得 到 直 望 著 你 的 老闆 說 ， 六月 一日 ， 感覺 有些 糟 ， 因為 你 心 裡 明白 ， 明年 六月 一日 都 嫌 太 樂觀 。 你 覺得 自己 像 在 說謊 。 但是 ， 當 一 位 ﹁ 做 得 到 ﹂ 的 主管 ， 感覺 卻 不錯 。 我們 都 被 要求 ， 要 有 做 得 到 的 態度 。 你 不能 否認 ， 當 大 老闆 要求 大家 拿出 不凡 的 績效 ， 而 部屬 表現出 做 得 到 的 態度 時 ， 你 會 抱持 讚許 的 態度 。 老闆 送出 挑戰 ， 部屬 接受 挑戰 ， 而 接受 挑戰 是 一 件 好事