發生 前 ， 最 起碼 要 做 的 一 件 事 ， 就是 為 每 一 項 風險 做 計畫 ， 列出 風險 發生 時 要 做 的 事情 。 記住 ， 這些 計畫 中 的 風險 減緩 行動 最後 可能 會 變成 要徑 上 的 一 部分 ， 除此之外 ， 也 要 確定 已經 做好 萬全 的 準備 ， 以 備 不時之需 。 第三十一 章 以 斷頸 速度 工作 __UNDEF__ ﹁ 快 一點 ﹂ 的 口頭禪 告訴 我們 ， 做 每 一 件 事 都 要 儘可能 地 快 。 好 吧 ， 快速 的 極限 在 哪裡 ？ 你 能 做 得 多 快 ？ 現在 ， 你 必須 想像 自己 正在 瘋狂 工作 ， 而且 完全 不 出錯 ， 中間 也 沒有 停頓 ； 你 加足 馬力 ， 心智 如 鋼鐵 一般 ， 這 就 是 知識 工作者 的 速度 極限 。 如果 換成 體能 上 的 速度 ， 這 會 被 稱為 ﹁ 斷頸 速度 ﹂ ︵ breakneck speed ︶ 。 ﹁ 快 一點 ﹂ 的 口頭禪 要 我們 以 斷頸 速度 來 從事 知識型 工作 。 想想 看 ， ﹁ 斷頸 速度 ﹂ 這 個 名詞 打從 何處 來 ？ 我們 為什麼 要 這樣 叫 它 ？ 答案 很 簡單 。 因為 在 這 種 速度 下 ， 你 必然 會 惹上 麻煩 。 你 完全 沒有 保留 ︵ 如果 你 有 ， 那麼 你 還可以 再 加快 速度 ， 直到 你 無 所 保留 ︶ 。 你 的 速度 將 你 放 在 災難 邊緣 。 只要 有一點 差錯 ， 一切 就 完 了 。 你 認為 這 算是 風險 管理 嗎 ？ 骯髒 的 小 祕密 照 定義 ， 以 斷頸 速度 前進 ， 是 與 風險 管理 不 相容 的 。 你 當然 知道 這 一 點 。 但 你 可能 沒有 想到 接下來 的 推論 ： 風險 管理 要求 你 以 比較 緩慢 的 速度 前進 。 結果 是 ， 與 你 以 斷頸 速度 工作 ， 但 很 幸運 沒有 弄斷 頸子 相比 ， 你 會 較 晚 完成 工作 。 讓 我們 舉 一 個 例子 。 假設 你 正在 進行 一 項 專案 ， 該 專案 只 有 一 個 重大 風險 。 換言之 ， 只 有 一 件 可能 發生 ， 也 可能 不會 發生 的 壞事 ， 可能 造成 專案 的 延後 完成 ， 端視 該 件 壞事 是否 會 發生 、 何時 發生 ， 以及 程度 如何 。 如果 壞事 沒 發生 ， 你 可以 在 十二 個 月 內 做完 。 如果 發生 ， 專案 的 完成 日期 甚至 有 可能 延後 一 年 ， 最 可能 的 情況 是 延後 四 個 月 。 圖 31．1 是 該 專案 的 風險 圖形 。 現在 ， 你 換上 風險 管理 者 的 角色 ， 首先 想到 的 是 ： 如果 它 真的 發生 ， 你 要 怎麼 做 才 能 妥善 處理 這 件 危機 ？ 你 想到 送 主要 人員 去 接受 短期 訓練 ， 教 他們 如何 有效 地 處理 這 個 問題 ， 這 是 風險 減緩 。 你 知道 ， 該 課程 需要 耗費 數 個 人 數 月 的 時間 ， 但 在 風險 實現 時 ， 能 使 你 免除 成本 加倍 的 危險 ， 也 使 延後 期間 縮短 一半 以上 ， 所以 你 決定 送 他們 去 受訓 。 圖 31．2 是 經過 風險 減緩 之後 的 危險 圖形 。 風險 減緩 的 效果 不錯 。 最 可能 的 完成 日期 提前 了 六 個 星期 ， 平均 日期 ︵ 五○％ 的 機會 ︶ 提前 更多 。 在 最 壞 的 狀況 下 ， 延後 時間 也 只有 不 做 減緩 時 的 一半 。 這些 是 好 的 一 面 。 不 好 的 是 ， 你 的 最佳 狀況 變差 了 。 若 不 做 減緩 ， 在 最佳 狀況 下 ， 需要 的 完成 時間 是 十二 個 月 加 一 天 ； 做 了 減緩 ， 這 個 時間 還 要 加上 員工 的 受訓 時間 。 這 就 是 風險 減緩 的 代價 ︵ 圖 31．3 ︶ 。 在 我 訪問 過 的 公司 中 ， 至少 有 一半 的 公司 只 能 把 注意力 放 在 最佳 狀況 上 。 對 這些 公司 而言 ， 風險 減緩 毫無 意義 。 他們 只 能 看見 因為 做 風險 減緩 而 損失 的 時間 。 他們 的 計畫 是 為 成功 而 做 ， 風險 減緩 只 是 妨害 成功 而已 。 風險 減緩 是 風險 管理 皇冠 上 的 明珠 。 不 做 風險 減緩 ︵ 現在 不 採取 行動 以 使得 未來 的 風險 抑制 行動 能夠 實行 ， 或 降低 它 的 成本 ︶ ， 就 不能 做 風險 管理 。 明智 的 速度 在 倚賴 船運 的 時代 ， 航行 是 件 危險 的 事 。 走 得 愈 快 ， 風險 愈 高 ︵ 需要 在 強風 中 張 更多 帆 ， 需要 冒險 走 未知 和 多沙洲 的 水域 ， 水手 也 更 疲勞 ， 更 容易 出錯 ︶ 。 在 那 個 時候 ， 海軍 會 指示 艦長 ﹁ 以 明智 的 速度 前進 ﹂ ， 以 合理 的 時間 抵達 目的地 。 明智 的 速度 絕對 不 是 斷頸 速度 ， 它 比較 緩慢 。 我們 必須 學習 以 明智 的 速度 來 進行 知識性 的 工作 。 要訣 就 在 注意 整 張 風險 圖形 ， 而 非 只 看見 曲線 與 橫軸交點 的 最佳 狀況 。 如果 某 項 策略 可以 把 風險 圖形 的 比重 顯著 向 左 移 ， 那 就 是 好 策略 ， 你 只 需 照著 該 策略 行事 就 行 了 。 如果 風險 未 實現 ， 那麼 你 所 多 花 的 時間 就 是 不 必要 的 。 而 這 類 時間 的 歸類 就 和 你 去年 支出 ， 但 後來 並 未 用到 的 人壽 保險費 一樣 。 以 明智 速度 航行 和 以 斷頸 速度 航行 所 需要 的 時間 之間 的 差異 ， 就 是 你 的 鬆弛 。 鬆弛 能 幫助 你 快速 到達 目的地 ， 但 又 不會 弄斷 頸子 。 第三十二 章 學習 與 風險 共同 生活 __UNDEF__ 在 我們 成長 的 年代 ， 維持 靜止 的 狀態 是 可能 的 ， 而且 是 受 歡迎 的 。 改變 ， 只是 從 現況 轉變到 另 一 個 較 好 的 靜止 狀態 的 過程 。 改變 的 過程 可能 令 人 不 愉快 ， 但 我們 知道 ， 這 個 過程 終究 會 走完 ， 我們 很 快 就 能 恢復到 穩定 狀態 ， 享受 改變 帶來 的 長期 好處 。 在 那 一 段 歲月 裡 ， 破壞性 的 改變 終究 會 過去 ， 成為 記憶 中 的 一 部分 。 但 這 種 時光 已經 過去 了 。 一九九○年代 早期 和 今天 的 差別 ， 就 如同 列寧 的 革命觀 ︵ 摧毀 舊有 的 狀態 ， 以 新 的 、 更 好 的 狀態 來 取代 ︶ 和 托洛茨基 ︵ Trotsky ︶ 的 不斷 革命論 ︵ 摧毀 舊有 的 狀態 ， 並且 摧毀 後續 每 一 個 取代 舊有 狀態 的 狀態 ︶ 間 的 差異 。 在 今日 的 新 經濟 中 ， 靜止 狀態 只 是 一 個 懷舊 的 名詞 。 我們 可能 會