改善 ， 則 產品 的 品質 與 利潤 都 將 大幅 提昇 。 這 個 製造 小組 在 哈雷 引進 三 種 借 自 日本 的 技術 ： 員工 參與 （ employee involvement , EI ） 、 原料 即時 送達 （ just-in-time materials delivery ， 在 哈雷 稱為 MAN , Materials as Needed ） 、 以及 統計 製程 控制 （ statistical process controls 或 Statistical Operator Control , SOC ） 。 這 個 「 三角凳 」 為 一九八○年代 中期 至 晚期 ， 生產力 的 明顯 改善 奠下 基礎 ， 至今 仍 是 公司 製造 策略 的 基石 。 營運 成本 使得 公司 的 財務 結構 成為 注目 的 焦點 ， 這 個 結構 不管 在 管理 購併 之前 或 之後 ， 都 是 搖搖欲墜 的 。 哈雷 在 一九八三年 重新 調整 它 的 權益 與 負債 比重 ， 以 減輕 財務 壓力 並 爭取 更多 的 時間 以 重建 公司 。 經歷 上述 種種 的 努力 之後 ， 剩餘 的 負債 在 一九八五年 年底 重新 調整 ， 兩 家 新 的 財務 機構 取代 花旗 銀行 。 這 兩 個 重建 舉動 ， 再 加上 小額 有利可圖 的 營運 ， 使得 哈雷 得以 在 一九八五年 十二月 出現 少許 的 正淨值 。 要 邁向 穩健 財務 的 那 一 大 步 仍 維持 不變 ， 即 公開 上市 。 畢爾 和 他 的 同事 對 這 感到 五味雜陳 。 一方面 ， 他們 喜歡 能夠 掌控 自己 公司 的 命運 ﹔ 另一方面 ， 他們 也 知道 能夠 從 公開 資本 市場 籌募 資金 ， 將 有助於 公司 的 長期 營運 。 在 外部 顧問 的 鼓勵 下 ， 哈雷 的 管理 人員 逐漸 為 公開 上市 做好 暖身 準備 。 這 意味 著 哈雷 已經 復原 得 差不多 了 ， 並 能 在 市場 上 賣 得 不錯 的 價格 。 到 一九八六年 時 ， 所有 的 財務 數據 都 已 轉虧為 盈 。 製造 成本 已經 下降 （ 在 製品 存貨 及 連帶 成本 的 降低 ， 每 年 節省 的 金額 超過 四千萬 美元 ） 。 品質 的 大幅 提昇 ， 意味 著 顧客 的 申訴 越來越 少 。 經銷商 的 網絡 恢復 生氣 且 持續 成長 。 當 哈雷 於 一九八六年 七月 公開 上市 時 ， 這 項 賭注 的 結果 是 ， 哈雷 徹底 地 贏 了 ！ （ 事實 上 ， 公司 募集到 二千五百萬 元 的 資金 ， 比 證券商 預期 的 還要 多 ！ ） 總之 ， 這 家 公司 拯救 了 自己 。 　 介紹 其中 一 位 作者 其中 一 位 促使 哈雷 財務 復甦 的 功臣 ， 是 公司 的 執行長 理查 ‧ 緹霖 ， 他 也 是 本 書 作者 之 一 。 由於 理查 在 哈雷 「 求 生存 」 階段 ， 和 本 書 描述 的 後續 發展 中 扮演 重要 的 角色 ， 我們 就 先 在 此 打住 ， 先 描述 理查 的 背景 以及 他 的 觀點 。 理查 ： 我 是 我們 家族 中 第一 代 出生 於 這 個 國家 的 子裔 。 我 父親 是 一 位 來自 荷蘭 的 工具 與 鋼模 製造商 ， 他 之所以 來到 這 個 國家 ， 是 因為 他 知道 他 絕不 可能 在 老家 擁有 一 家 屬於 自己 的 工具 與 鋼模 製造廠 。 父親 信任 別人 ， 他 認為 每 個 人 都 應該 獲得 同樣 的 機會 。 舉例 來 說 ， 早 在 四○年代 ， 他 就 在 他 那 小小 的 農業 連鎖 公司 裡 施行 利潤 分享 計畫 。 我 從小 就 耳濡目染 他 的 這 種 哲學 ︱ ︱ 相信 每 個 人 都 是 重要 的 。 父親 也 相當 了 解 製造業 。 雖然 他 只有 小學 六年級 的 學歷 ， 但 他 還是 能 走進 工廠 ， 環顧 四方 ， 然後 說 ： 「 我們 有 太多 的 存貨 ， 太多 架 上 都 是 滿滿 的 。 這 一定 有 問題 。 」 儘管 我 後來 成為 一 名 會計師 ， 但 我 總是 把 目光 放 在 更 遠 的 地方 ， 或許 是 因為 我 父親 擁有 自己 的 店面 ， 並 如此 訓練 我 吧 。 我 的 一些 領導 經驗 來 自我 為 艾爾‧費斯特 （ Earl Fester ） 先生 工作 的 時候 ， 那 是 位 在 威斯康辛州 洛辛 （ Racine ） ， 一 家 名為 「 默禾 ︱ 葛斯︱德斯特 」 公司 （ Miehle-Goss-Dexter ） 旗下 的 小型 分公司 。 這 家 分公司 想要 有所 成長 ， 而 我 被 指派 擔任 廠長 ， 並 踏入 一 個 我 從未 接觸 過 的 全新 領域 ︱ ︱ 與 工會 協商 合約 ， 處理 員工 抱怨 等等 。 接著 ， 我 前往 密蘇里州 春田市 （ Springfield ） 設立 新 廠 。 那 次 經驗 和 其他 後續 的 經歷 ， 使 我 注意到 教育 與 溝通 的 重要性 。 假如 領導 者 將 被 要求 教導 他人 、 與 他人 溝通 並 領導 他人 的 話 ， 那麼 他們 就 必須 接受 教育 。 這 絕非 偶然 ， 事情 之所以 如此 ， 是 因為 組織 促使 它 發生 。 但 我 也 學到 一 個 人 能 做 的 有限 ， 即使 是 受 過 教育 且 能言善道 的 領導 者 亦然 。 在 一 天 結束 時 ， 每 個 人 不一定 會 和 你 看法 一樣 。 他們 不會 總是 想要 做 你 認為 對 的 事 。 所以 ， 雖然 我 是 一 位 相當 成功 的 傳統 指揮 與 控制型 領導 者 ， 但 我 學會 了 要 給 周遭 的 人 一些 空間 。 我 學會 讓 事情 演變 ， 即使 當 我 想要 事情 快點 完成 ， 我 還是 相信 事情 必須 逐步 發展 。 有 些 事情 就是 需要 花 六 個 月 的 時間 才 能 完成 ， 不論 你 多 想 在 三 個 月 內 搞定 它們 。 尤其 ， 你 必須 花 時間 培育 管理 人才 。 這 又 回到 學習 。 當 我 回顧 我 所 擁有 的 各 種 經驗 時 ， 這些 經驗 總是 在 不斷 強化 ： 「 學習 人們 是 如何 了解 的 。 不要 強迫 他們 去 了 解 。 要 幫助 他們 了 解 。 」 展望 未來 在 一九八○年代 早期 和 中期 的 黯淡 歲月 裡 ， 哈雷 的 員工 們 ︱ ︱ 不論 全職 或 兼職 ， 都 發現 自己 身處 險境 。 許多 人 丟掉 工作 或 喪失 升遷 機會 ﹔ 許多 人 自願 離職 ， 認為 自己 在 別的 地方 會 有 更 光明 的 前景 。 部門 因此 空洞化 ， 有些 情形 是 因 裁減 行政 層級 ， 有的 則 是 因 一些 重要 的 組織 功能 陷入 癱瘓 。 當 哈雷 的 財務 在 一九八○年代 後 半 期 改善 時 ， 公司 的 領導人 開始 懷疑 這些 改善 是否 可能 只是 好運 而已 。 要是 這些 擁有 許多 值得 驕傲 之 處 的 人 ， 認為 哈雷 現在 「 已經 夠 好 」 的 話 該 怎麼辦 ？ 畢竟 ， 公司 已經 擊敗 它 的 日本 競爭 者 ， 並 提前 一 年 要求 聯邦政府 撤銷 五 年 關稅 保護 。 雷根 總統 （ Ronald Reagan ） （ 於 一九八七年 五月 六日 參觀 約克廠 時 ） 公開 讚揚 哈雷 ， 表揚 它 恢復 世界級 的 競爭力 。 「 你們 讓 我們 看到 什麼 是 最 好 的 ！