開始 出發 在 哈雷 ， 三 年 的 勞工 合約 是 常態 。 理查 （ 和 其他 公司 的 經理人 ） 深信 ， 除非 對 實質 變革 的 明確 承諾 能 被 納入 下 一 回 的 工會 契約 裡 ， 否則 哈雷 不會 發生 任何 實質 的 改變 。 打從 一九八八年 年初 這 個 有利時點 開始 ， 理查 就 覺得 哈雷 無法 只是 度過 另 一 個 僅有 些許 改變 的 三 年 。 而且 ， 唯有 勞資 談判 過程 支持 並 增強 變革 ， 變革 才 不會 窒礙 不 前 。 另一方面 ， 理查 也 不 相信 公司 能 在 未來 三 年 裡 就 脫胎換骨 、 煥然一新 。 理查 ： 考量 我們 的 出發點 後 ， 我們 決定 要求 為期 一 年 的 合約 。 從 我們 的 出發點 考量 ， 協商 一 個 需要 投入 那 種 承諾 的 三 年 合約 ， 實在 不 太 可行 。 因此 ， 資方 代表 決定 放棄 標準 的 談判 作風 ， 他們 決定 不 拿 長篇大論 、 變更 工作 規則 以 提昇 生產力 來 討價還價 。 在 一九八八年 年初 的 協商 中 ， 他們 僅 提出 一 項 要求 ： 支持 李 向 他們 說明 的 共同 願景 建構 計畫 。 資方 也 表達出 ， 希望 能 簽訂 一 個 短期 的 一 年 合約 。 理查 ： 藉著 「 這 是 我們 唯一 的 要求 」 這樣 的 說詞 ， 我們 傳遞 一 個 非常 強勢 的 訊息 。 我們 等於 在 說 ： 「 這 對 公司 非常 重要 。 」 李 ： 你 可能 會 問 是否 有 其他 方式 可以 在 不 觸及 契約 的 情況 下 ， 完成 共同 願景 的 建構 過程 。 根據 我 的 經驗 ， 答案 是 ： 應該 沒有 。 在 我們 合作 過 的 案子 裡 ， 都 有 正式 的 合約 章程 。 否則 ， 你 會 被 那些 工會 人員 痛宰 。 交易 內容 可以 載明 於 合約 或是 協議書 中 。 但 你 不能 讓 基層 員工 質疑 ： 「 是 誰 授權 你 和 資方 同 一 個 鼻孔 出氣 的 ？ 」 至於 工會 這邊 ， 他們 提出 相當 傳統 的 要求 。 經過 頻繁 的 你 來 我 往後 ， 雙方 ︱ ︱ 包括 ：PACE 七二○九 地方 分會 （ 密爾瓦基 廠 ） 、 IAM 七八 （ 密爾瓦基 廠 ） 、 PACE 七四六○ 地方 分會 （ 塔瑪霍克 廠 ） 、 菲麗‧韋伯 ， 還 有 密爾瓦基廠 （ Capitol Drive ） 與 塔瑪霍克廠 的 工廠 經理 ， 達成 一 年 勞資 協議 ， 內容 包含 或多或少 的 典型 調薪 ， 以及 承諾 全力 支持 共同 願景 建構 計畫 。 回顧 起來 ， 這 個 一 年 協議 讓 工會 與 資方 都 願意 冒險 。 不管 事情 會 進展 得 多 糟 ， 雙方 都 明白 這 種 情形 頂多 只 會 持續 一 年 。 此外 ， 理查 、 湯姆 與 工會 領袖 的 良好 人際 關係 ， 也 是 協商 得以 成功 的 要素 。 由於 多 年 來 和 資方 及 工會 間 的 坦率 談話 ， 使 他們 已經 贏得 高度 的 個人 信譽 。 在 正式 協商 會議 進行 前 、 中 、 後 ， 理查 和 湯姆 保證 他們 絕 不 會 犧牲 公司 的 重要 利益 。 李 ： 關於 理查 和 湯姆 ， 你 最 常 聽到 的 描述 不外乎 是 ： 「 我 或許 不 喜歡 他們 說 的 話 ， 但 他們 是 直言 不諱 的 人 ， 而且 不會 輕易 受 人 影響 。 」 沒有 托辭 或 藉口 ， 沒有 繞圈圈 ， 沒有 任何 隱瞞 ， 或是 耍 那些 公關 手段 ， 只有 直截了當 的 表達 。 工會 的 人 認為 理查 和 湯姆 是 坦承 無欺 的 。 不管 工會 的 人 認為 理查 和 湯姆 所 鼓吹 的 到底 是否 可行 ， 至少 他們 從未 懷疑 過 理查 、 湯姆 兩 人 的 承諾 。 資方 和 勞方 一起 做出 第一 個 重要 的 決策 ： 繼續 向 前 邁進 。 為 出發 打 基礎 首要 的 步驟 是 創造 一 個 架構 以及 推行 的 步驟 。 李 在 應 變型 組織 公司 的 一 位 同事 ， 在 獲得 當地 工會 和 管理 階層 的 允許 後 ， 負責 參與 哈雷 的 內部 運作 。 李 則 扮演 提供 所有 小組 實質 後援 的 角色 ， 並 擔任 核心 步驟 的 促進 者 。 李和 同事 與 哈雷密爾瓦基廠 、 塔瑪霍克廠 的 人 並肩 努力 ， 設法 讓 位居 工會 和 公司 管理 職位 的 每 個 人 都 參與 過程 。 這些 會議 於 一九八八年 四月 的 第一 個 星期 緊鑼密鼓 地 召開 ， 據說 有 超過 百 位 的 工會 和 資方 管理 人員 參與 這些 會議 討論 。 總體 目標 是 讓 人們 可以 表達出 對 哈雷 這 個 組織 ， 以及 身為 一 名 哈雷 員工 的 期望 、 恐懼 、 擔憂 和 感受 。 理查 和 李贊同 一 個 組織 領導人 ， 不應該 告訴 員工 該 相信 什麼 ， 或 對 事情 該 有 何 種 感受 。 人們 應該 面對面 共同 討論 這些 重要 議題 ， 並 由 自己 做 結論 。 然而 ， 同 時間 哈雷 也 需要 有 一 個 架構 ， 確保 這些 討論 能 達成 某 種 程度 的 協調 。 因此 ， 在 每 個 地點 ， 參與 者 都 參與 了 去年 秋天 ， 李 引導 理查 、 湯姆 和 約翰 所 做 的 「 方格 」 練習 ： 理想 未來 的 願景 ， 我們 目前 所在 的 位置 ， 以及 如何 從 後者 進展到 前者 。 李和 同事 們 發展 了 一 個 具 結構 的 大綱 ， 以 供 練習 之 用 。 在 所有 的 會議 裡 使用 相同 大綱 ， 可以 幫助 全體 參與 者 以 一致 的 思考 模式 思索 願景 ， 以便 稍後 的 統合 。 理查 ： 這 份 大綱 十分 重要 。 為 了 達成 目的 ， 你 必須 架構 議題 。 比如說 ， 你 必須 問 ： 「 工會 與 公司 間 的 適當 關係 為 何 ？ 工會 間 的 適當 關係 為 何 ？ 公司 應 表現出 怎樣 的 財務 績效 ？ 」 李 ： 你 開始 問 ： 「 好 ， 假如 公司 按 你 的 意思 運作 的話 ， 各 個 參與 的 團體 會 怎麼 看待 公司 ？ 財經界 會 怎麼 看待 公司 ？ 顧客 會 怎麼 看待 公司 ？ 假如 從 下列 向度 來 看 ： 品質 、 財務 表現 、 內部 人際 關係 評估 ， 一般 員工 會 怎麼 看待 公司 ？ 」 你 讓 願景 建構 過程 有 架構 可 循 。 在 面對 哈雷 或 其他 公司 的 情況 下 ， 你 會 想要 有 個 標準 模式 ， 因為 總有一天 你 將 必須 把 所有 的 結果 統合 起來 。 這 有點 像 翻譯 ， 在 交 稿日 時 ， 你 會 希望 譯文 全部 都 以 同 一 種 語言 呈現 ， 而 不 是 充斥 六十 種 不同 的 語言 。 共同 願景 建構 過程 共同 願景 建構 過程 （ The Joint Vision Process ） 是 以 一 種 預先 排定 的 順序 ， 一 系列 地 在 各 廠 和 各 階層 展開 。 首先 ， 每 個 人 使用 工作單 ， 以 努力 解決 自己