機車 組裝 作業 移回 威斯康辛廠 ， 亦 為 討論 議題 之 一 ） 。 目前 ， 最後 組裝 作業 只 在 賓州 約克廠 進行 。 開源 和 製程 地點 對 公司 都 非常 重要 ， 這 可 從 該 協商 會議 委員會 成員 包括 理查 ‧ 緹霖 、 湯姆‧蓋伯 、 兩 位 國際 工會 代表 ， 以及 地方 工會 會長 等 人 身 上 看出 。 開源 與 組裝 協商 會議 進行 了 十一 個 小時 ， 成員 遲遲 無法 達成 共識 。 此時 ， 李 走進 會議室 並 宣告 其他 人 都 已經 準備 去 享用 晚餐 了 。 「 就 是 現在 了 。 」 他 說 ， 以 促使 雙方 更 進一步 。 不久 後 ， 兩 邊 達成 協議 ， 措詞 謹慎 地 陳述 ： 「 我們 同意 為 威斯康辛廠 尋求 新 的 產品 契機 ， 同時 也 接受 在 廠 內 自行 生產 與 組裝 產品 。 」 這 個 開源 與 組裝 的 協商 會議 本來 幾乎 要 失敗 了 ， 卻 在 最後 一 刻 達成 共識 。 李 ： 到 目前 為止 ， 我們 在 共同 願景 建構 過程 裡 ， 唯一 遭遇到 的 問題 ， 是 組裝 議題 ， 其他 問題 其實 都 進展 地 蠻 迅速 的 。 而 這 種 情形 正 是 我們 對 一 個 健康 組織 的 預期 。 假如 事情 不 是 如此 ， 組織 恐怕 真的 會 有 大 麻煩 。 但 假如 成功 了 ， 正 如 哈雷 的 例子 所 示 ， 這 會 是 一 個 提出 下列 問題 的 絕佳 方式 ： 你 認為 我們 為何 需要 這樣 的 協商 過程 ， 以 發現 所有人 都 贊同 這些 基本 議題 ？ 因為 你 可以 藉 此 讓 人 往後 推想 ， 並 思考 組織 是 如何 運作 的 。 參與 創造 的 過程 也 著重 結構性 ， 雖然 該 項 主題 是 在 聯合 願景 建構 過程 的 研討 範圍 之外 。 根據 李 過去 與 二十幾 家 企業 的 合作 經驗 ， 他 建議 與會 的 管理 階層 和 工會 領袖 齊力 思考 ， 創造 一 個 協助 推動 共同 願景 建構 過程 的 暫時性 組織 網絡 。 針對 這 項 建議 ， 五月 盛會 的 與會 者 組織 一 個 聯合 領導 團隊 （ Joint Leadership Group , JLG ） ， 由 所有 威斯康辛廠 的 工會 和 管理 階層 主管 組成 （ 包括 理查 ‧ 緹霖 和 湯姆‧蓋伯 在 內 ） ， 以 領導 這 個 過程 。 聯合 領導 團隊 被 視為 「 推動 願景 的 守護 者 」 。 這 個 團隊 認定 哪些 人 是 「 任何 被 提出來 的 主題 的 適當 決策 者 」 。 該 團隊 也 負責 整合 公司 上下 的 共同 願景 相關 活動 ， 並 確保 「 關於 願景 的 進展 ， 能 獲致 有效 的 相互 溝通 」 。 同時 工作 團隊 也 組織 一 個 負責 界定 變革 障礙 的 地方 委員會 （ Local Site Committees , LSCs ） （ 找出 這些 障礙 或 屏障 的 工作 ， 很 快 就 成為 哈雷 變革 過程 中 的 重要 環節 ） 。 在 進行 上述 這些 運作 的 同時 ， 與會 者 同意 使用 下述 三 項 大綱 ， 作為 決定 哪 個 團隊 負責 哪 項 問題 的 依據 ：˙ 問題 和 議題 應 由 最 直接 受到 影響 ， 且 最 了解 該 事項 的 人 處理 。 該 項 大綱 符合 追求 更 廣泛 投入 的 精神 ， 即 允許 並 鼓勵 哈雷 的 每 位 成員 ， 為 公司 的 成敗 負起 責任 ， 而 不必 總是 等候 來自 高層 的 指示 。 ˙ 只有 最 高層 的 聯合 團隊 ， 可以 決定 共同 願景 建構 過程 的 某些 重要 事項 。 這些 事項 仍 屬 管理 階層 的 權力 範疇 （ 如 購併 、 主管 薪酬 等等 ） ， 或 勞資 協商 議題 （ 如 工資 、 福利 、 工作 條件 等等 ） 。 換言之， 共同 願景 建構 過程 將 不會 損及 經理 人員 的 基本 權利 ， 也 不會 違反 勞資 契約 中 所 保障 的 勞工 權利 。 ˙ 任何 聯合 團隊 皆 可 組成 專門 小組 ， 協助 推動 小組 的 工作 。 彈性 與 地方性 決策 擬定 是 該 項 努力 的 核心 原則 。 在 三 天 研討會 的 最後 一 天 ， 一九八八年 五月 二十日 ， 所有 與會 者 在 最後 定案 的 文件 上 簽署 自己 的 名字 。 這 份 文件 （ 稍後 印製成 一 本 如 口袋書 大小 、 厚 十二 頁 的 小 手冊 ， 最後 四 頁 為 所有 與會 者 的 簽名 ， 並 予以 發送 ） 分成 十二 項 主題 ： 財務 績效 、 品質 、 產品 、 顧客 滿意 、 管理 效能 、 工會 效能 、 勞資 關係 、 薪酬 與 福利 、 員工 安全 、 健康 與 居家 、 工作 環境 ， 以及 員工 溝通 。 為了 展現 追求 期望 中 的 未來 精神 ， 所有 的 陳述 時態 皆 為 現在式 ， 如 ： 「 我們 目睹 」 、 「 我們 行銷 」 、 「 我們 追求 」 等等 。 唯一 的 例外 是 ， 在 共同 願景 建構 的 前言 部分 ， 以 簡明 但 強而有力 的 詞句 ， 說明 這 份 不尋常 文件 的 目的 ： 歷經 一九七○ 與 一九八○年代 動亂 紛擾 的 哈雷人 ， 都 能 體認到 變革 是 無可 避免 的 。 若 想 在 未來 十 年 及 二十一世紀 繼續 生存 並 茁壯 的話 ， 我們 必須 持續 地 適應 瞬息萬變 的 環境 ， 並 強化 我們 的 公司 ， 以 在 日新月異 的 全球 競爭 中 脫穎而出 。 這 份 文件 是 在 一九八八年 春天 ， 由 一些 重要 工會 和 經理 人員 所 共同 創造 的 。 這 是 我們 想要 哈雷 成為 一 家 什麼 樣 的 公司 的 願景 。 隨著 環境 持續 改變 ， 以及 新 的 契機 不斷 萌生 ， 我們 的 願景 也 必須 隨之 改變 。 今日 的 哈雷 機車 公司 （ 一九八八年 秋天 ） 尚未 達成 這 個 願景 。 這 個 願景 是 我們 的 變革 路圖 。 願景 內 的 各 部分 皆 為 環環相扣 。 當 我們 致力 於 改革 公司 時 ， 我們 會 偶爾 只 著眼 在 願景 的 某些 特定 部分 。 然而 ， 我們 明白 ， 所有 願景 最後 都 必須 達成 。 至於 在 後續 的 描述 中 ， 許多 發生 在 凝聚 共識 過程 中 的 小 插曲 都 被 適當 地 省略 。 與會 者 曾 犯錯 ， 這些 錯誤 被 討論 、 修正 並且 原諒 。 例如 ， 在 結尾 部分 ， 一 位 工會 主管 詢問 生產部 副總裁 湯姆‧蓋伯 ， 假如 他 手下 的 經理人 不 按 當時 正在 最後 起草 階段 的 協議 內容 行事 的話 ， 他 會 怎麼 處理 ？ 「 很 簡單 ， 」 湯姆 面無 表情 地 回答 ， 「 我們 會 斃 了 他 ！ 」 雖然 湯姆 不加 思索 的 回應 ， 顯現出 他 對 這 個 充滿 風險 的 新 計畫 是 真心 認同 ， 但 這 是 一 種 指揮 與 控制型 管理 的 典型 玩笑話 。 換言之 ， 正 是 共同 願景 建構 過程 竭力 想 消除 的 一 種 管理 心態 。 這 名 工會 主管 或許 會 懷疑 ， 下