這 類 問題 ， 於 威斯康辛市 三 個 廠 內 蒐集 資訊 。 參與 者 指出 了 數以百計 需要 改善 的 障礙處 ， 他們 也 針對 許多 情況 提供 克服 的 方法 。 有 人 指出 了 一 項 明確 的 障礙 ： 我們 沒有 足夠 的 鑽孔 機器 。 一 個 可行 的 解決 方法 是 ， 添購 更多 的 鑽孔 機器 ！ 這 項 解決 方案 衍生 新 的 問題 ， 我們 可以 … … 我們 應該 … … 購買 日本 的 鑽孔 機器 嗎 ？ 有時候 這些 問題 被 局部 提出 並 獲致 解決 ﹔ 有 些 時候 ， 則 持續 浮盪 於 組織 間 ， 並 牽涉到 政策 層面 ﹔ 有時 政策 因此 而 有所 變動 。 理查 ： 這 究竟 是 怎麼 一 回 事 ？ 兩 邊 又 回到 傳統 的 行事 態度 。 經理 人員 說 ： 「 這裡 有 個 解決 方案 。 」 工會 說 ： 「 我們 不 喜歡 你們 的 解決 方案 。 」 其中 一 個 教訓 是 舊習 難 改 ； 另 一 個 教訓 是 ， 你 真的 得 三思 而後 行 。 李 ： 在 變革 初期 階段 ， 表象 是 非常 重要 的 ， 特別 是 對 那些 沒有 直接 參與 過程 的 人 來 說 尤其 重要 。 由於 這 種 平衡 代表 了 公平 ， 因此 會 格外 重要 。 展現 適當 行為 ： 執行 委員會 在 共同 願景 構建 過程 展開 前 多 年 ， 哈雷 都 是 採取 非常 傳統 的 層級 組織 架構 。 主管 委員會 （ The Executive Committee ， 包括 理查 、 湯姆‧蓋伯 、 零件 與 配件部 副總裁 傑夫‧ 布魯斯坦 〔 Jeff Bleustein 〕 、 以及 行銷部 副總裁 吉姆 ‧ 派特森 ） 負責 所有 政策 層級 的 決策 擬定 工作 。 向 主管 委員會 直接 報告 的 團隊 稱為 「 執行 委員會 」 （ Operations Committee ） ， 這 個 委員會 的 成立 是 為 了 鼓勵 資訊 交流 ， 以及 讓 成員 也 開始 參與 決策 擬定 的 過程 。 當 吉姆‧派特森 於 一九八八年 春天 接管 機車 部門 總裁 時 ， 他 也 成為 共同 願景 建構 過程 底下 的 聯合 監督 委員會 （ joint oversight committee ） 中 活躍 的 一 員 。 除此之外 ， 他 和 理查 重新 恢復 已 停辦 多 年 的 「 員工 大會 」 （ Town Hall ） ， 該 大會 要求 所有 員工 參加 ， 一 塊 討論 公司 營運 狀況 、 市場 局勢 等 議題 。 吉姆 、 理查 緊密 地 和 工會 領袖 及 經理人們 並肩 合作 ， 以 確保 員工 大會 能 觸及 與 員工 切身 相關 的 議題 。 大多數 情況 下 ， 管理 階層 都 告訴 員工 一些 他們 派不上 用場 的 資訊 ， 反而 遺漏 他們 覺得 有用 的 資訊 。 新 的 「 員工 大會 」 代表 邁向 全面 溝通 計畫 （ 請 見 第十 章 ） 的 第一 步 ， 該 計畫 的 實施 將 可 避免 陷入 陷阱 之中 ， 但 其 成效 仍然 有所 侷限 。 理查 、 吉姆 每隔 兩三 個 月 才 出席 一 次 會議 ， 端視 舉辦 地點 而 定 。 聚會 中 的 資訊 分享 ， 比較 是 屬於 由 上 而 下 的 傳達 方式 。 還 有 ， 即使 這些 大會 保留 問答 時間 ， 但 很 可能 結果 只 是 管理 階層 的 某 個 人 ， 針對 問題 搪塞 一 個 慣用 的 答案 ： 「 有 人 會 再 回覆 你們 。 」 身為 機車 公司 的 新 總裁 ， 吉姆 開始 主持 執行 委員會 的 會議 （ 委員會 絕大多數 的 成員 都 直接 向 吉姆 報告 ） 。 理查 和 湯姆 只有 在 執行 委員會 討論 的 議題 需要 他們 參與 時 才 出席 。 執行 委員會 打從 一 開始 ， 其 角色 和 目標 就 相當 明確 。 參與 者 同意 設立 基本 規範 作為 會議 進行 的 依據 ， 他們 也 同意 為 出席 會議 者 訂定 行為 準則 。 雖然 有 上述 這些 準備 工作 ， 吉姆 仍 很 快 地 了 解到 ， 執行 委員會 的 運作 不如 預期 的 好 。 它 的 成員 在 資訊 分享 方面 表現 非常 好 ， 但 在 共同 解決 問題 上 卻 不 是 很 有 效果 。 吉姆 很 不 情願 地 斷定 ， 由 參與 共同 願景 建構 過程 的 重要 經理 人員 ︱ ︱ 這些 成員 本 應 是 理想 組織 裡 的 重要 楷模 ︱ ︱ 組成 的 執行 委員會 效果 不彰 。 它 的 成員 的 表現 不如 他們 在 共同 願景 建構 過程 裡 來得 好 。 這些 缺點 不時 困擾 著 吉姆 ， 它們 也 對 組織 造成 深遠 的 影響 。 假如 這些 資方 的 重要 營運 領導 者 ︱ ︱ 彼此 熟識 且 經常 互相 交流 ︱ ︱ 都 不能 有效 地 作為 榜樣 ， 那麼 在 規模 更 大 、 相距 更 遠 、 更加 分散 的 組織 內 成員 ， 又 如何 能 有 更 好 的 表現 呢 ？ 吉姆 因此 要求 李 和 鮑伯‧蘭迪 （ Bob Landies ， 一 位 外來 的 顧問 ， 當時 負責 協助 約克廠 和 其他 哈雷 各 廠 建立 團隊 ， 以及 促進 小組 合作 ） 坐鎮 某些 執行 委員會 ， 以 提供 適切 的 回饋 和 改進 建議 。 觀察 幾 場 會議 後 ， 鮑伯 和 李摘要 幾 點 觀察 如 下 ： ˙ 這些 會議 確實 成功 地 達成 資訊 分享 的 目的 ， 然而 ， 在 讓 人們 投入 問題 解決 與 決策 擬定 上 的 效果 不彰 。 ˙ 執行 委員會 的 討論 比較 侷限 在 報告 層面 上 ， 即 是 團體 成員 提供 現況 報告 ， 其他 同仁 則 只 提出 少數 要求 澄清 的 問題 。 很 少 有 真正 的 辯論 。 ˙ 執行 委員會 成員 傾向 被動 。 當 需要 解決 問題 和 擬定 決策 時 ， 他們 會 把 責任 推給 碰巧 在場 的 主管 委員 。 ˙ 執行 委員會 所 做 的 決定 不 被 信服 。 成員 在 檯面 上 達成 協議 ， 但 在 稍後 的 休息 時間 ， 一 小 群 人 聚集 在 走廊 或 午餐 休息室 ， 抱怨 剛剛 開會 的 過程 或 結果 。 「 我 真 不 敢 相信 他們 做出 如此 愚蠢 的 決定 。 」 一 個 人 可能 會 如此 說道 。 「 天啊 ， 我 不能 接受 剛剛 發生 的 事 ， 」 另 一 個 人 插話 ， 「 你 看到 喬 的 表現 了 嗎 ？ 真是 恐怖 ！ 」 ˙ 執行 委員會 的 個別 成員 私下 請求 主管 委員會 成員 ， 推翻 自己 委員會 的 決議 。 ˙ 執行 委員會 成員會 在 某 位 成員 缺席 時 談論 該 成員 ， 這 使得 謠言 橫行 。 成員 A 和 成員 B 在 成員 C 缺席 時 談論 他 ， 把 動機 推到 他 身 上 。 這 就 是 李 和 鮑伯 所 指 的 「 第三者 歸因 」 （ third-party attributions ） ， 這 種 問題 已 被 證實 對 企業 特別 具 殺傷力 。 如 一 開始 所 允諾 的 ， 鮑伯 和 李 將 他們 的 觀察 心得 告知 執行 委員會 。 在 他們 的 報告 接近 尾聲 時 ， 兩 位 顧問 也 針對 委員會 該 如何 處理 這些 問題 ， 給予