外包 出去 ？ 」 他 提出 某些 人 絕對 無法 想像 的 提案 ， 然而 ， 竟然 無 人 質疑 。 李 ： 有 人 會 說 ： 「 嗯 ， 很 有趣 。 或許 有 些 人 適合 ， 但 鐵定 不 適合 套 在 我們 身 上 。 」 雖然 某些 警告 暴風雨 的 旗幟 已經 悄悄 升起 ， 但 我們 仍 穩健 地 踏 向 下 個 階段 。 我們 再次 將 與會 者 重新 分組 ， 將 不同 部門 、 不同 專業 領域 的 人 放 在 同 一 組 。 各 組 準備 一 齣 三 到 五 分鐘 的 鬧劇 表演 ， 內容 必須 取材 自 HDMC 和 HRC 經理人們 的 自身 經歷 。 題目 由 兩 個 組織 的 資深 經理 設計 ， 在 午餐 時間 公開 抽取 。 這些 題目 諸如 ：˙ 應付 一 位 不 滿意 的 顧客 。 ˙ 回覆 員工 的 改善 建議 。 ˙ 為 一 筆 超額 的 資本 支出 辯護 。 ˙ 舉辦 員工 績效 面談 。 ˙ 處理 性騷擾 的 抱怨 。 如同 上 次 ， 所有 的 小組 都 拿到 同樣 的 裝備 ， 如 假髮 、 化妝品 和 其他 演戲 的 道具 。 這 次 我們 也 列出 一些 限制 ， 我們 要求 他們 盡可能 表現 的 很 糟 。 換言之 ， 他們 應該 表現出 一 位 經理人 在 履行 這些 工作 時 ， 可能 採取 的 最 差勁 作法 。 經過 下午 稍早 時刻 的 混戰 ， 小組 一起 拼湊出 各自 的 鬧劇 ， 然後 於 當天 晚上 在 全體 參與 者 面前 表演 。 不出 意料 ， 這些 鬧劇 利用 表現 一 個 或 多 個 知名 的 HDMC 和 HRC 的 「 組織 人物 特質 」 ， 再 加以 荒唐 誇張 地 演出 。 我們 早已 談到 自大傲慢 對 一 個 曾經 「 擊敗 日本 」 （ 如同 一般 報章 的 描述 ） 的 組織 而言 是 危險 的 。 現在 我們 也 看到 ， 至少 在 某 種 程度 上 ， 我們 的 同事 也 體認到 這 個 問題 。 有 一 齣 鬧劇 裡 ， 十分 愚蠢 的 豬頭 主管 三 人 小組 ， 駁回 由 一 群 經驗 老到 的 技工 所 提出 ， 且 考慮 周詳 的 一 系列 工作 流程 改善 計畫 。 一 位 粗魯 、 自以為是 的 人力 資源 經理 舉行 了 一 次 糟透 了 的 員工 績效 面談 ， 拿 一些 非常 複雜 的 問題 質問 員工 。 我們 租 了 一 台 舊式 的 掌聲 計量器 ， 以 測量 聽眾 對 不同 鬧劇 的 反應 。 根據 計量器 的 讀數 ， 理查 給 表現 最佳 的 小組 組員 蜜汁 火腿 ， 腿骨 給 最 糟 的 小組 ， 雖然 我們 得 提醒 自己 ， 在 這 個 情況 下 ， 「 最佳 」 其實 是 最 糟 的 。 這 個 實驗 性質 的 學習 活動 不但 有趣 ， 同時 也 增進 參與 的 經理人 之間 高度 的 同志 情誼 。 然而 接下來 的 嚴肅 時段 再次 令 人 失望 ， 尤其 是 對 理查 而言 ， 他 是 這 個 活動 中 最 嚴格 的 評論家 。 與會 者 被 要求 針對 演說 者 的 演講 內容 提出 一些 看法 。 他們 學到 什麼 讓 他們 感到 驚奇 的 事情 嗎 ？ 有 哪些 值得 他們 帶回 工作 崗位 並 有效 地 運用 ？ 諸如 此 類 的 問題 仍然 沒有 獲得 解答 。 至少 就 理查 聽來 ， 星期四 的 討論 平淡無奇 而且 缺乏 冒險 精神 。 人們 對 鬧劇 的 反應 熱絡 ， 但 針對 演講 內容 的 討論 反應 平淡 、 絲毫 無 啟發性 ， 而且 只有 單向 的 反應 。 理查 此刻 已 變 得 十分 沒 耐性 。 理查 ： 我 不斷 聽到 他們 在 問 ： 「 好 吧 ， 那 你 要 我們 怎麼 做 ？ 」 我 不斷 告訴 自己 ： 「 我 就 是 想 試 著 不 回答 這 個 問題 。 」 從不 樂意 到 認同 星期四 早上 十點 左右 ， 愛德華‧洛勒 找出 李 需要 協助 的 地方 。 正式 地 說 ， 愛德華 只是 認知 擴展 活動 的 特別 來賓 ， 但 正 是 他 引領 哈雷 認識 李 的 人 ， 他 也 曾 參與 整 個 過程 的 最初 階段 ， 覺得 對 事情 的 成敗 多少 要 負 些 責任 。 愛德華 知道 在 接下來 的 時間 裡 ， 李 把 焦點 放 在 協調 同事 的 工作 上 ， 或許 因此 忽略 大局 的 進展 。 這 不 是 個 好 現象 ， 依 愛德華 的 評估 ， 理查 不 太 高興 。 李 私下 與 理查 簡短 地 碰面 ， 後者 解釋 他 不滿 的 緣由 。 理查 再次 表示 他 沒有 看見 人們 有 嘗試 新 思考 方式 的 跡象 ， 他 反而 看到 多 年 來 依賴 由 上 而 下 、 指揮 與 控制型 管理 模式 的 遺毒 。 人們 習慣 由 高層 給予 答案 ， 這些 惡習 似乎 難以 戒除 。 理查 ： 我 覺得 很 沮喪 ， 因為 我 對 新 的 學習 有 期望 。 我 倒 不 是 希望 能 在 一 夜 之間 就 看到 明顯 的 變化 ， 但 我們 正 準備 讓 人們 開始 動腦 ， 也許 他們 會 開始 說 ： 「 哇 ！ 我們 也 能 有 這樣 的 改變 ！ 」 我 的 期望 是 不切實際 的 嗎 ？ 現在 回想 起來 ， 或許 是 吧 。 因為 我 比 其他 人 更 早 接觸到 這些 想法 。 我 從 各 處 瞥見 新 的 組織 管理 方式 ， 甚至 以 不同 的 方式 看待 世界 ， 我 誠摯 地 希望 其他 人 也 都 能 有 相同 經驗 。 經過 簡短 的 討論 後 ， 李和 理查 一致 同意 理查 應 於 明天 早上 和 全體 與會 者 分享 他 的 挫敗感 。 「 當 所有 的 做法 都 失敗 時 ， 」 我們 提醒 自己 ， 「 說 實話 是 最佳 選擇 。 」 當 理查 和 李 對 公司 混亂 難以 釐清 的 狀況 感到 挫敗 時 ， 他們 開始 把 這 個 慣用語 掛 在 嘴 上 。 當 你 處於 逆境 時 ， 讓 你 的 聽眾 得知 事實 的 真相 。 次日 清晨 ， 理查 向 與會 者 報告 一連串 的 管理 開支 費用 。 不 像 理查 平日 的 作風 ， 他 照著 已經 準備好 的 講稿 內容 朗讀 。 在場 熟悉 他 個性 的 人 都 明白 他 正 努力 克制 自己 的 挫敗感 。 「 參與 對 哈雷 長期 的 成功 而言 ， 是 十分 重要 的 因素 ， 並且 也 應 被 營運 單位 所 認同 ， 」 理查 說 ： 我們 的 進展 不 夠 快 。 假如 我們 因 犯錯 而 必須 做 調整 或者 改變 的話 ， 我們 似乎 會 擔心 員工 會 對 此 做 何 感想 ？ 但 我 有 信心 員工 將 會 體諒 我們 。 我們 有 太多 官僚 形式 ， 這 會 妨礙 投入 。 我們 對 經營 公司 的 方法 也 缺乏 有效 的 溝通 ， 每 個 人 都 必須 了解 我們 將 如何 經營 公司 。 雖然 不見得 一體 適用 ， 但 基本 原則 將 是 相同 的 。 我們 對 問題 投注 人力 與 金錢 ， 卻 沒有