能夠 適當 地 發揮 。 這些 疏導 結構 中 最 重要 的 一 個 ， 就 是 「 企業 流程 」 。 這 是 一 個 複雜 的 結構 ， 至今 仍 影響 哈雷 的 經營 模式 。 在 下 一 頁 的 圖 中 有 詳盡 的 介紹 。 在 本 章 ， 我們 將 討論 企業 流程 的 前 三 層 ︱ ︱ 企業 之 傘 （ corporate umbrella ） 、 營運 單位 （ operating unit ） 、 以及 工作 單位 （ work unit ， 也 可 說 是 「 我 的 領域 」 My Area ） 。 如果 按照 創造 它們 的 時間 先後 ， 順序 則 為 ： 營運 單位 的 議題 、 企業 之 傘 、 以及 工作 單位 的 考量 。 我們 將 在 第六 章 深入 討論 工作 效能 計畫 PEP （ Performance Effectiveness Process ） ， 這 將 個人 努力 與 工作 單位 、 營運 單位 以及 公司 緊繫為 一體 。 正 如 你 所 料 ， 術語 無疑 會 是 個 問題 ， 至少 一 開始 是 。 「 當時 『 共同 願景 建構 過程 』 和 『 企業 流程 』 兩 者 經常 被 搞混 。 」 機車 公司 前任 總裁 吉姆‧派特森 回憶 道 。 「 以 具體 可 見 程度 而 言 ， 共同 願景 建構 過程 在先 ， 從 一九八八年 三月 開始 。 雖然 企業 流程 在 這 之前 也 有點 跡象 ， 但 它 直到 一九八八年 晚期 或 一九八九年 才 公開 亮相 。 」 所以 術語 的確 會 造成 問題 。 理查 ： 企業 流程 的 真正 價值 在於 ， 提供 組織 內部 一 個 易懂 的 對話 架構 。 它 讓 每 個 人 都 能 掌握 適切 的 資訊 ， 使 每 個 人 都 能 各 司 其 職地 服務 組織 。 它 就 是 這麼 一 回 事 。 企業 流程 其實 在 共同 願景 建構 過程 前 就 先 萌芽 。 雖然 共同 願景 建構 過程 被 暫緩 並 稍後 轉成 其他 形式 ， 但 企業 流程 仍 為 公司 大規模 轉型 的 利器 ， 協助 公司 從 指揮 與 控制 模式 走向 責任 共享制 。 企業 流程 對 哈雷 之所以 仍然 相當 重要 的 原因 在於 ， 在 一九八○年代 晚期 和 一九九○年代 早期 ， 公司 只 有 少數 的 管理 人員 與 計畫 。 提姆‧沙維諾 （ Tim Savino ） 在 芝加哥貝爾 實驗室 （ Bell Labs ） 服務 六 年 後 ， 於 一九九○年 四月 加入 哈雷 人力 資源部 。 沙維諾 現 回想 起來 ， 當時 他 有 嚴重 的 文化 衝擊 ： 記得 哈雷 當時 正 處於 危急 之 秋 ， 裁員 高達 四○％ ， 所以 幾乎 沒有 人力 可 言 。 技術 部門 的 管理 人力 相當 薄弱 。 人資 部門 除了 瑪格麗特‧克勞佛 外 ， 幾乎 沒有 人 了 。 他們 只 有 兩 名 員工 負責 招募 ， 一些 行政 人員 ， 沒有 人 懂得 員工 關係 。 事實 上 ， 每 個 部分 都 弱不禁風 。 我 記得 自己 站 在 布告欄 前面 ， 試圖 找出 哪些 人 留在 組織 裡 。 沒有 組織圖 ， 沒有 任何 文件 檔案 ， 也 缺乏 新進 員工 職前 訓練 。 反觀 我 過去 服務 的 AT&T 公司 ， 有 長達 六 星期 的 職前 訓練 ！ 我 剛 到職 的 前 幾 天 ， 有 個 人 在 走廊 遇到 我 並 對 我 說 ： 「 我 看見 你 和 傑夫‧布魯斯坦 談話 。 」 他 當時 是 零件 與 配件部 副總裁 。 我 誠實 地 回答 ： 「 誰 是 傑夫‧布魯斯坦 ？ 」 我 實在 沒有 任何 頭緒 。 分機表 只 是 一 張 寬 八‧五 公分 、 長 十一 公分 的 紙 ， 上面 只有 姓氏 和 分機 號碼 。 好像 你 天生 就 該 知道 誰 負責 什麼 工作 似的 。 我 現 描述 的 組織 是 個 以 關係 為主 的 公司 ， 根本 不 重視 制度 。 企業 流程 是 在 組織 內 建立 制度 和 法規 的 首 項 措施 。 在 這 之前 ， 哈雷 根本 沒有 任何 制度 可 言 。 因為 我們 認為 企業 流程 已 被 證實 對 哈雷 相當 有 價值 ， 因此 我們 將 再 做 更 詳盡 的 介紹 。 時間 順序 方面 可能 會 有點 混淆 ， 因為 過程 中 不同 部分 是 獨立 進行 的 ， 經過 數 年 的 創造 與 修改 後 才 匯集成 一 個 和諧 的 整體 （ 編 按 ︰ 讀者 可 參考 最前面 的 事件 年表 ， 了解 再 造 哈雷 的 各 項 時間 順序 ） 。 正 如 該 時期 的 許多 創舉 ， 尤其 是 理查 擔任 主要 發起人 的 那些 行動 ， 如 企業 流程 的 內容 被 提出 ， 與 相關 人員 討論 ， 然後 才 被 准許 施行 。 只要 當事人 有 意願 ， 事情 便 能 進展 神速 。 從 使命 到 策略 領導 的 變革 也 影響到 這 個 過程 。 一九八七年 三月 ， 理查 成為 機車 公司 總裁 ， 並 推動 共同 願景 建構 過程 與 其他 行動 。 很 快 地 ， 他 在 機車 公司 所 擔負 的 職責 說服 了 他 ， 哈雷 需要 更 有 系統 的 規劃 模式 。 在 為 一九八七年 十二月 董事會 所 準備 的 備忘錄 裡 ， 理查 寫道 ： 「 這 是 新哈雷 的 首 份 策略性 計畫 。 」 附件 是 一 份 三 年 計畫書 ， 內容 包括 使命 宣言 、 營運 哲學 和 選定 的 策略 。 不過 ， 當時 理查 還 不 曉得 這 個 方法 將 為 企業 流程 奠下 基礎 。 這 個 大型 改革 的 前 幾 個 步驟 ， 如 上 圖 所 示 。 上 圖 中 的 每 個 元素 也 能 當作 以下 問題 的 答案 ：˙ 我們 為何 存在 ？ （ 使命 與 營運 哲學 ） ˙ 我們 如何 衡量 成敗 ？ （ 目標 ） ˙ 我們 必須 做 什麼 ？ （ 策略 ） 以下 將 依序 討論 。 使命 ： 我們 為何 存在 ？ 在 一九八七年 十二月 的 董事會 ， 理查 說明 主管 委員會 如何 發展出 機車 事業 部門 的 使命 ： 透過 持續 改善 組織 、 企業 規劃 與 工作 措施 ， 我們 將 致力 於 ：　˙ 增進 顧客 滿意度 ， 並 提昇 我們 在 機車 市場 和 相關 產品 方面 的 競爭力 。 　˙ 強化 我們 多角化 經營 企業 的 能力 ， 藉由 ： 　　 ︱ 延伸 既有 產品 與 市場 　　 ︱ 發展 承包 生產 透過 這些 措施 ， 我們 將 能 ：　˙ 提供 所有 員工 工作 保障 。 　˙ 提供 適當 的 獲利率 ， 以 維持 企業 的 成長 與 茁壯 。 　˙ 與 顧客 建立 互信 互利 的 關係 。 理查 表示 ， 主管 委員會 也 提出 了 許多 營運 哲學 （ 與 使命 宣言 同等 重要 ） ， 內容 涵蓋 企業 焦點 、 顧客 服務 、 經銷商 關係 、 員工 關係 、 供應商 關係 和 財務 目標 等 議題 。 在 理查 和 同事 籌備 一九九一年 的 公司 策略 計畫 時 ， 他們 已經 從 對 價值 、 議題 和 參與 者 的 持續 探索 中 有所 獲益 （ 請見 後續 的 章節 ） 。 因此 ， 他們 重新 陳述 的 使命 宣言 如下 ：　˙ 透過 持續 改善 產品 、 服務 的 品質 以及 達成 財務 目標 ， 讓 哈雷 得以 永續 經營 。 　˙ 提供 機車 、 配件