但 他們 的 工作 是 給予 教導 與 提供 協助 ， 而 非 擬定 決策 。 教練 可以 是 個 暫時性 的 職位 ， 也 可以 永久 存在 。 在 我們 的 例子 裡 ， 它 最後 消失 了 ， 雖然 我們 不時 想 重新 引進 這 個 制度 。 圓形 組織 的 實施 細節 （ 尤其 是 領導 和 策略 議會 的 角色 ） 也 經常 更改 ， 在 一九九六年 修改 過 兩 次 ， 一九九七年 改 了 一 次 ， 因此 圓形 組織 架構 仍 為 一 個 持續 的 目標 。 然而 ， 這 個 在 一九九三年 夏天 引進 的 新 組織 架構 ， 代表 了 一 種 真誠 、 表達 清晰 且 實質 的 新 經營 方式 。 情況 有 何 改觀 ？ 過去 人們 會 帶 著 他們 的 想法 、 研發 的 產品 、 問題 和 抱怨 「 上 陳 組織 高層 」 ， 現在 則 被 鼓勵 找 正確 的 人 解決 。 決策 的 擬定 開始 盡可能 地 靠近 問題 的 來源 。 過去 擔任 層級 組織 中 指揮 與 控制 職位 的 人 ， 現在 從 「 指揮官 」 轉型為 促進 者 和 教練 。 圓形 組織 的 全貌 如 下 頁 所 述 。 請 注意 箭頭 朝 外圈 的 參與 者 部分 ， 顯現 對 其 重視 的 程度 ， 內圈 的 雙向 箭頭 則 顯示 對 互相 依賴 的 認同 。 傑夫‧布魯斯坦 了 解 圓形 組織 的 獨特性 。 是 的 ， 這 的確 與眾不同 。 我 從來 不 曾 見 過 這樣 的 東西 。 當然 ， 有 很多 公司 都 有 基層 員工 的 自我 管理 團隊 組織 。 事實 上 ， 這 也 是 某些 公司 的 創意 來源 ， 盡可能 地 遠離 主管 辦公室 ， 因為 假如 搞砸 了 ， 主管 會 希望 撇清 關係 ！ 但 我們 說 ： 「 假如 這 對 基層 員工 是 個 好 主意 的話 ， 那麼 為什麼 對 資深 管理 階層 就 不 適用 呢 ？ 」 因此 我們 將 自我 管理 團隊 的 概念 套用 在 主管 階層 身 上 ， 我 不 曾 看過 其他 公司 也 採取 同樣 的 做法 。 等候 考驗 圓形 組織 於 一九九三年 七月 一日 正式 實施 。 這 只 是 一 個 象徵 的 形式 ， 因為 這 個 正式 轉型 不過 是 印證 了 哈雷 的 領導 者 ， 早已 成就 的 艱苦 任務 罷了 。 到 目前 ， 實施 圓形 組織 意味 著 翻新 既有 的 管理 架構 。 這 代表 一 個 龐大 的 任務 ， 而 完成 這 項 任務 的 人 值得 嘉獎 。 但 圓形 組織 仍 面臨 許多 挑戰 ， 這些 挑戰 來自 組織 高層 。 例如 ， 哈雷 的 董事會 不 喜歡 圓形 組織 對於 主管 繼任 事宜 所 帶來 的 衝擊 。 以 最 高 職位 為 例 ， 過去 有 三 個 可能 的 人選 ， 現在 可能 一 個 也 沒有 ， 或者 可能 有 二十五 個 可能 人選 ， 端視 你 如何 解讀 圓圈 而 定 。 傑夫‧布魯斯坦 坦承 ： 這 有時 會 逼瘋 他們 。 但 這 個 概念 的 好處 在於 ， 每 個 功能 領導 者 都 能 看見 （ 或 至少 有時 可以 看到 ） 過去 只有 執行 副總裁 看 得 到 的 東西 。 整體 來 說 ， 他們 有 機會 了 解 其他 相關 領域 ， 以及 他們 的 問題 癥結 何在 。 他們 有 機會 在 競爭 的 需求 中 ， 以 常理 判斷 資源 的 配置 。 因此 ， 每當 董事會 對 此 有所 微言 時 ， 我 告訴 他們 ： 「 我們 有 二十五 個 人 具備 過去 只有 三 個 人 能 獲得 的 經驗 。 」 有 些 資深 經理人 也 懷疑 這 個 新 組織 架構 是否 為 明智之舉 。 「 圓形 組織 已經 組織 帶來 極 大 的 衝擊 ， 」 提姆‧沙維諾 說道 ， 「 在 早期 ， 資深 領導 團隊 的 某些 成員 ， 也 抱持 猜疑 的 態度 ， 他們 認為 這 是 一 種 社會 實驗 。 」 一 位 觀察 者 在 圓形 組織 建立 時 ， 擔任 Capitol Drive 廠 的 製造 工程師 。 他 是 唐‧基爾佛 （ Don Kieffer ） 。 打從 基爾佛進 公司 的 第一 天 起 ， 他 就 認為 該 廠 的 預算 編列 流程 很 怪異 ： 當 生產 產品 團隊 檢視 這些 不同 的 預算 議程 時 ， 他們 叫道 ： 「 老天 ！ 我們 本來 可以 買得起 V8 的 ！ 」 這 意味 著 ， 假如 他們 將 目標 結合 的話 ， 同樣 一 筆 錢 可以 更 有效 地 運用 。 他們 採取 的 動作 是 創造 一 個 鏡子 團隊 ， 直接 向 他們 呈報 ， 告訴 這 個 團隊 要 從 三 個 不同 的 角度 思考 預算 。 一 群 副總裁 要求 一 群 來自 不同 部門 的 主管 、 經理 和 總工程師 ， 必須 共同 合作 擬定 一 個 協調 的 預算案 。 這 是 個 令 人 訝異 、 具有 高度 困難 ， 且 饒富 成效 的 做法 。 對於 一 個 不 習慣 凝聚 共識 的 組織 而言 ， 圓形 組織 架構 遇到 了 一些 挫折 。 當 功能 領導 團隊 （ FLG ） 早期 出現 意見 不合 時 ， 某些 人 基於 先 讓步 就 輸 了 的 論點 ， 而 採取 「 硬 闖 」 的 態度 ； 其他 人 則 面臨到 關於 對 事 不 對 人 的 問題 。 哈雷 並 不 是 一 個 習於 與 點子 奮戰 的 組織 ， 「 創造 需求 」 圓圈 （ 最後 簡稱為 CDC ） 的 教練 吉姆‧派特森 回憶 早期 發生 過 的 一 段 插曲 ： 當時 我們 將 一些 不 屬於 同 階層 的 人 聚 在一起 。 其中 有 一 個 人 態度 特別 強硬 ， 暫且 稱 他 為 「 湯姆 」 吧 。 有 一 次 會議 裡 ， 行銷 副總裁 ， 且 稱 他 為 「 戴夫 」 ， 正在 解說 某 個 事件 。 湯姆 聆聽完 看 著 戴夫 說 ： 「 這 是 我 這 輩子 所 聽 過 最 愚蠢 的 事 ！ 」 他 真的 讓 戴夫 很 下不了台 ， 戴夫 看起來 像 剛 被 槍擊 似的 。 記得 ， 這 大約 發生 在 一九九二年 ， 而 戴夫 可 是 一 位 副總裁 ！ 這 個 會議 稍後 ， 戴夫 對 其他 議題 發表 意見 ， 湯姆 站起來 說 ： 「 嘿 ， 說 的 好 ， 戴夫 ！ 」 這 完全 把 戴夫 給 弄糊塗 了 。 所以 我 對 戴夫 說 ： 「 你 在 想 什麼 ？ 」 戴夫 回答 ： 「 不久 前 ， 我 以為 他 痛恨 我 。 現在 我 又 覺得 他 認為 我 還 不錯 。 」 我 說 ： 「 湯姆 ， 那 究竟 是 哪 個 呢 ？ 」 湯姆 對 我們 笑 了 笑 ， 說道 ： 「 戴夫 ， 當 我們 在 會議 當中 討論 點子 時 ， 和 我 喜不喜歡 你 根本 一點 關係 也 沒有 。 我 的 工作 只是 思考 你 的 點子 。 」 這些 挑戰 迫使 哈雷 的 領導 者 釐清 這 個 新 組織 架構 的 原理 。 雖然 ， 圓形 組織 的 真正 考驗 應該 是 在 未來 。 若是 外界 環境 劇烈 改變 ， 將