共識 的 組織 而言 ， 圓形 組織 架構 遇到 了 一些 挫折 。 當 功能 領導 團隊 （ FLG ） 早期 出現 意見 不合 時 ， 某些 人 基於 先 讓步 就 輸 了 的 論點 ， 而 採取 「 硬 闖 」 的 態度 ； 其他 人 則 面臨到 關於 對 事 不 對 人 的 問題 。 哈雷 並 不 是 一 個 習於 與 點子 奮戰 的 組織 ， 「 創造 需求 」 圓圈 （ 最後 簡稱為 CDC ） 的 教練 吉姆‧派特森 回憶 早期 發生 過 的 一 段 插曲 ： 當時 我們 將 一些 不 屬於 同 階層 的 人 聚 在一起 。 其中 有 一 個 人 態度 特別 強硬 ， 暫且 稱 他 為 「 湯姆 」 吧 。 有 一 次 會議 裡 ， 行銷 副總裁 ， 且 稱 他 為 「 戴夫 」 ， 正在 解說 某 個 事件 。 湯姆 聆聽完 看 著 戴夫 說 ： 「 這 是 我 這 輩子 所 聽 過 最 愚蠢 的 事 ！ 」 他 真的 讓 戴夫 很 下不了台 ， 戴夫 看起來 像 剛 被 槍擊 似的 。 記得 ， 這 大約 發生 在 一九九二年 ， 而 戴夫 可 是 一 位 副總裁 ！ 這 個 會議 稍後 ， 戴夫 對 其他 議題 發表 意見 ， 湯姆 站起來 說 ： 「 嘿 ， 說 的 好 ， 戴夫 ！ 」 這 完全 把 戴夫 給 弄糊塗 了 。 所以 我 對 戴夫 說 ： 「 你 在 想 什麼 ？ 」 戴夫 回答 ： 「 不久 前 ， 我 以為 他 痛恨 我 。 現在 我 又 覺得 他 認為 我 還 不錯 。 」 我 說 ： 「 湯姆 ， 那 究竟 是 哪 個 呢 ？ 」 湯姆 對 我們 笑 了 笑 ， 說道 ： 「 戴夫 ， 當 我們 在 會議 當中 討論 點子 時 ， 和 我 喜不喜歡 你 根本 一點 關係 也 沒有 。 我 的 工作 只是 思考 你 的 點子 。 」 這些 挑戰 迫使 哈雷 的 領導 者 釐清 這 個 新 組織 架構 的 原理 。 雖然 ， 圓形 組織 的 真正 考驗 應該 是 在 未來 。 若是 外界 環境 劇烈 改變 ， 將 該 如何 ？ 這些 圓圈 以及 裡面 的 工作 團隊 能夠 彈性 地 因應 持續 變動 的 環境 嗎 ？ 當 圓形 組織 施行 後 ， 哈雷 產品 的 需求量 大幅 提昇 。 所有人 都 可以 看到 公司 將 很 快 就 需要 增加 製造 產能 。 假如 哈雷 再 設置 一 個 新 的 工廠 ， 會 發生 什麼 樣 的 情況 ？ 自然 工作 團隊 能夠 應付 這 項 挑戰 嗎 ？ 哈雷 會 渴望 回到 過去 指揮 與 控制 ， 領導 者 在 中央 斷然 擬定 決策 （ 不管 決策 好壞 ） 的 時代 嗎 ？ 我們 將 於 第十一 章 揭曉 這些 問題 的 答案 ， 該 章 將 描述 哈雷 於 堪薩斯市 建立 與 運作 一 個 新 製造 工廠 ， 並 改變 所有 現有 工廠 工作 模式 的 努力 過程 。 這些 重大 的 組織 變革 ， 都 是 基於 圓形 組織 和 自然 工作 團隊 的 原則 。 我們 將 於 第十二 章 繼續 這 項 討論 ， 並 舉出 更多 案例 為 佐證 。 　 整 套 措施 我們 持續 地 檢視 所有 需要 重新 調整 的 政策 、 程序 和 流程 ， 以 促使 我們 所 冀望 的 哈雷 成真 。 很 快 地 ， 我們 將 焦點 轉到 薪酬 制度 上 。 領取 月薪 的 員工 認為 ， 哈雷 的 薪酬 制度 會 阻礙 某些 正面 的 變革 。 員工 認為 在 一 天 結束 之 際 ， 只有 在 公司 以 支票 表示 認同 的 工作 ， 才 是 真正 的 工作 。 員工 這 種 流於 情緒化 的 表達 ， 看起來 還可以 接受 ， 除非 公司 認同 並 獎勵 這些 行為 ， 否則 組織 將 會 抗拒 該 種 行為 。 當然 ， 這樣 的 態度 並 不 令 人 驚訝 。 但 理查 和 同事 們 ， 想 以 一 種 特別 的 方式 陳述 薪酬 的 挑戰 — — 我們 該 如何 激勵 員工 去 做 需要 做 的 事 ， 能夠 與 我們 所 提倡 的 價值觀 和 原則 相符 ， 同時 獎勵 他們 的 表現 ？ 本 章 中 ， 我們 將 敘述 哈雷 如何 處理 薪酬 制度 這 個 富有 挑戰性 的 議題 ， 並 嘗試 將 薪酬 與 較 大規模 的 組織 變革 過程 連結 在一起 。 公司 的 領導人 提出 一 個 良心 的 策略 ， 以 達成 兩 項 目標 。 首先 ， 公司 設法 將 員工 薪酬 的 絕大部分 ， 設為 可 變動 的 。 原始 的 制度 是 ， 除了 按 件 計酬 的 兼職 員工 外 ， 其他 人 的 薪水 只 有 加班 部分 是 可 變動 的 。 對 此 ， 哈雷 的 領導人 認為 必須 改變 。 第二 項 目標 是 ， 或多或少 以 同樣 的 方式 支薪給 所有 的 員工 。 哈雷 的 領導人 認為 ， 沒有 道理 在 薪酬 制度 上 有 階層 之 分 。 事實 上 ， 理查 和 同事 們 看見 了 有 移除 這 種 區隔 的 必要 。 目標 不 在於 支付 所有人 相同 的 薪水 ， 而是 創造 一 套 適用 於 全 公司 的 「 薪資 因子 」 （ pay components ） 。 李 ： 我們 推動 這 套 制度 的 原因 在於 ， 強調 所有 的 哈雷人 都 在 同 一 艘 船 上 ， 沒有 任何 一 個 團體 會 優於 另外 一 個 團體 。 這 項 計畫 和 我們 曾經 描述 過 的 所有 原則 ， 是 一致 的 。 在 這 方面 ， 哈雷 比起 其他 我 所 知道 的 公司 ， 都 還要 前衛 。 為了 簡化 ， 我們 將 以 我們 兩 人 （ 李和 理查 ） 的 共同 觀點 ， 來 述說 這 個 故事 。 如同 前 幾 章 描述 的 組織 架構 經過 ， 隨著 哈雷 的 變革 勢力 增強 ， 贏得 的 支持 也 越來越 多 。 換言之 ， 組織 負起 了 較多 的 責任 ， 我們 越來越 少 扮演 核心 人物 的 角色 。 什麼 會 讓 人 快樂 ？ 在 薪酬 相關 的 討論 一 開始 ， 李 與 哈雷 的 主管 們 瀏覽 了 許多 相關 的 組織 和 激勵 理論 。 舉例 來 說 ， 小組 討論 馬斯洛 的 理論 （ 正 如 一九八七年 秋天 ， 李 第一 次 和 哈雷人 的 晤談 ） 。 他們 從 討論 馬斯洛 的 層級 理論 移至 愛德華‧洛勒 最近 的 研究 ， 洛勒 的 薪酬 觀念 與 實務 理論 在 世界 各 地 受到 肯定 ， 他 也 是 原先 引介 李 給 哈雷 認識 的 人 。 洛勒 和 效能 組織 中心 的 同事 們 ， 當時 正在 （ 至今 仍 是 ） 研究 和 應用 先進 、 尖端 的 薪酬 哲學 。 我們 大致 推斷 ， 最 新 的 薪酬 觀念 不僅 植根 於 馬斯洛 的 理論 ， 也 奠基 於 賀玆伯格 （ Frederick Herzberg ） 的 理論 。 賀玆伯格 是 凱斯 西方 預備 大學 （ Case Western Reserve University ） 的 教授 ， 以及 《 兩 因素 理論 ： 工作 動機 研究 報告 》 （ The Motivation to Work ） 一 書 的 作者 。 他 將 挑戰 與 激勵 效果 相 連結