防衛 的 反應 。 「 是 這樣 嗎 ？ 」 被 指控 的 人 如此 回答 ： 「 假如 你 認為 我 的 態度 不佳 ， 那 你 應該 見識 一下 別人 的 態度 ！ 」 或者 更 個人化 地 回答 ： 「 要不是 你 待 我 如 糞土 ， 那麼 我們 現在 就 不會 談論 我 的 態度 了 ！ 」 哈雷 的 領導人 在 和 李 一起 討論 後 ， 逐漸 達成 結論 ， 認為 公司 應該 盡量 迴避 有關 價值觀 、 信念 與 態度 （ 特別 是 態度 ） 的 範疇 。 當論 及 薪酬 時 ， 公司 應該 僅 針對 行為 著手 。 畢竟 ， 共同 願景 建構 過程 已經 顯示出 ， 哈雷 員工 對 公司 的 信念 多少 相同 。 因此 ， 就 這 個 重要 的 意涵 而 言 ， 信念 不 是 問題 。 再者 ， 就 這些 經驗 豐富 的 經理人 所 知 ， 從 實際 的 層面 來 看 ， 沒有 人 喜歡 被 告知 什麼 樣 的 價值觀 是 該 被 相信 的 。 根據 這 個 共識 ， 李 對 線上 主管 和 經理人 舉辦 一 系列 的 簡報 ， 他 摘要 這 種 督導 的 觀點 ， 許多 聽眾 在 理性 層面 上 給予 正面 的 反應 （ 他們 「 點頭 」 肯定 ） 。 但 在 內心 、 直覺 層面 ， 他們 仍 想 繼續 他們 的 一貫 作風 ， 特別 是 在 人際 關係 方面 。 例如 ， 其中 一 次 研討會 中 ， 一 位 經理 挑戰 李 的 說法 ： 「 我 很 想 相信 你 所 說 的 。 」 他 遲疑 地 說 。 「 但 我 見 過 太多 負面 的 例子 了 。 例如 ， 我 底下 有 個 員工 ， 就 稱 他 『 鮑伯 』 好了 ， 他 有 嚴重 的 態度 問題 。 他 至少 每隔 一 兩 個 星期 就 會 缺席 一 天 ， 有時候 還 不只 一 天 。 一 次 又 一 次 地 ， 我們 必須 為 他 收拾 爛攤子 ， 這 使得 我們 小組 居於 劣勢 。 依 我 所 見 ， 這 是 一 個 嚴重 的 態度 問題 ！ 」 李 沒有 反駁 這 位 經理 的話 ， 畢竟 他 手 上 有 一 個 難題 。 他 建議 這 位 經理 直接 問 鮑伯 為什麼 經常 缺席 。 兩 星期 後 ， 這 位 經理 和 李 會面 ， 告訴 李他 和 鮑伯 的 談話 結果 。 「 我 問 他 ： 『 鮑伯 ， 你 為什麼 平均 一 星期 只 工作 四 天 ？ 』 他 回答 ： 『 因為 我 發現 我 不能 只 靠 三 天 工作 的 薪水 維生 。 』 」 李和 經理 討論 這 次 談話 的 含意 。 他們 同意 ， 經理 其實 是 對 鮑伯 的 行為 有 意見 ， 而 不 是 態度 。 這 位 經理 於是 努力 處理 這 種 令 人 惱怒 的 行為 ， 亦即 鮑伯 不時 缺席 的 問題 ， 而 不再 針對 態度 著手 。 這 個 方法 最後 讓 經理 和 鮑伯 在 共事 數 個 月 後 ， 首 次 有 了 建設性 且 正面 的 談話 。 經理 強調 哈雷 對 員工 有 某些 行為 要求 ， 而 鮑伯 必須 想 辦法 達成 這些 期望 。 鮑伯 改變 他 的 行為 ， 他 的 工作 團隊 也 不再 覺得 受到 干擾 ， 經理 能夠 往 下 處理 其他 更 迫切 的 問題 。 理查 ： 我 的 想法 是 ， 你 可以 成為 一 個 忠誠 的 共產黨員 ， 只要 你 的 行為 是 公司 認為 可以 接受 的 。 只有 當 你 的 信念 導致 你 的 行為 損及 公司 時 ， 我 才 會 開始 留意 。 即使 如此 ， 我 也 不會 強調 共產主義 ， 我 會 強調 行為 。 李 ： 最 常見 的 反應 是 發牢騷 。 最 典型 的 情況 是 ， 工會 代表 走進來 ， 在 會議桌 上 大發牢騷 說 ： 「 資方 都 是 一 群 該死 的 騙子 ！ 」 然後 資方 回答 ： 「 我們 希望 讓 你們 這些 見 鬼 的 傢伙 ， 該死 地 關心 一下 公司 的 未來 ， 而 很 顯然 地 ， 你們 不 願意 ！ 」 這 種 對峙 都 是 價值觀 、 信念 和 態度 的 問題 。 在 我 的 經驗 裡 ， 它 不可能 會 有 好 結果 。 擁抱 可 變動 薪酬 哈雷 開始 在 一九八○年代 末期 推行 可 變動 薪酬 ， 所有 員工 不管 白領 或 藍領 都 適用 。 白領 員工 方面 ， 哈雷 的 領導人 想 確保 每 年 調整 的 可 變動 薪酬 標準 ， 能 與 公司 正在 發展 的 目標 緊密 地 聯繫 在一起 。 薪資 獎酬 研究 小組 （ Salaried Reward Study Group ， 為 共同 願景 建構 過程 的 一 部分 ） 在 一九八九年 十一月 ， 針對 哈雷 機車 公司 擬定 了 一 份 計畫 ， 將 達成 一 系列 的 目標 ， 例如 ：˙ 當 公司 虧損 時 ， 將 不 發放 紅利 。 ˙ 倘若 發放 紅利會 導致 公司 虧損 ， 則 公司 亦 不 發放 。 ˙ 將 可 變動 薪酬 延伸為 ： 「 使 公司 的 財務 對 參與 者 產生 意義 ， 且 讓 他們 願意 分擔 責任 ， 並 與 機車 事業部 的 策略 方針 一致 。 」 哈雷可 變動 薪酬 計畫 想 重新 改造 的 第一 項 ， 即為 本 章 早先 提及 的 短期 誘因 計畫 。 人力 資源 部 將 短期 誘因 計畫 從 百分之百 僅 重視 財務 績效 ， 轉成 十五 項 指標 中 的 其中 幾 項 。 財務 績效 的 比重 仍 最 高 ， 每 年 從 三○％ 到 七○％ 不等 ， 但 其他 指標 的 重要 程度 也 開始 提高 。 表 8 -1 為 兩 年 間 的 權重 比較 。 公司 延伸 短期 誘因 計畫 （ 或 類似 的 計畫 ） 至 更多 的 員工 身 上 ， 原先 僅 侷限 於 資深 主管 ， 到 一九九○年 時 ， 則 廣及 所有 的 全職 員工 。 一九九二年 時 ， 公司 將 密爾瓦基廠 兼職 員工 也 納入 該 計畫 施行 對象 ﹔ 一九九三年 ， 則 納入 約克廠 的 兼職 員工 （ 該 計畫 在 各 廠 所 使用 的 名稱 雖 不同 ， 但 內容 相近 ） 。 而 人力 資源 部 安排 的 季 會議 ， 稱為 「 策劃 會議 」 （ Compass meetings ） ， 藉以 了解 員工 的 進度 ， 面對面 地 討論 他們 的 短期 誘因 計畫 及 目標 ， 並 提供 商討 其他 感興趣 議題 的 機會 。 薪酬 結構 正 如 所 期望 逐漸 改變 ， 從 主要 為 固定 薪酬 轉成 可 變動 薪酬 。 表 8-2 列出 前後 的 不同 ， 特別 是 高 收入 的 主管 們 ， 他們 的 所得 高 ， 所 應 承擔 的 風險 也 應該 較 高 。 哈雷 的 工會 對於 這 項 轉變 採 逐漸 接受 的 態度 ， 但 到 最後 已 全然 支持 （ 註 ： 當 這 項 變革 過程 開始 時 ， 某些 哈雷 的 兼職 員工 仍 採 按 件 計酬 的 方式 。 這些 人 必須 在 很 短 的 時間 內 做好 心理 調適 ） 。 例如 ， 在 堪薩斯市 ， 工會 簽訂 一 份 七