工作 時間 在 一 個 特定 的 人力 組織 。 我們 最多 一 周 支薪 一 次 。 我們 之中 大多數 的 人 ， 一 、 兩 年 才 獲得 一 次 正式 的 評量 。 其餘 時間 ︱ ︱ 工作 時間 的 絕大部分 ︱ ︱ 我們 積極 追求 非 金錢 的 獎勵 與 肯定 。 我們 尋求 有 人 傾聽 的 機會 ， 找尋 公司 重視 我們 貢獻 的 證據 。 我們 追求 機會 ， 名符其實 地 參與 決策 擬定 和 問題 解決 過程 。 我們 試圖 知道 並 了解 究竟 發生 什麼 事情 。 我們 在 組織 中 尋求 正面 、 全面性 的 經驗 ， 而 這 似乎 是 人類 的 基本 天性 之 一 。 李 在 Capitol Drive 廠 針對 資方 領導人 ， 舉辦 了 一 個 領導 訓練 與 發展 研討會 ， 與會 者 想出 四十九 個 可以 用來 協助 創造 整體 經驗 的 步驟 ， 特別 是 針對 工會 組織 中 ， 每 個 人 都 是 同 工 同 酬 的 制度 。 這 份 名單 包括 兩 大 類 ： 現在 可以 做 的 事 ˙ 讓 員工 獲悉 資訊 。 ˙ 謙恭有禮 。 ˙ 提供 部門 咖啡 。 ˙ 提供 部門 午餐 。 ˙ 改善 實體 工作 環境 （ 如 防 滑墊 等 ） 。 ˙ 提供 T恤 。 ˙ 提供 公司 機車 暫借 的 服務 。 ˙ 對 好 的 工作 表現 給予 稱讚 ， 並 說 聲 「 謝謝 你 」 。 ˙ 額外 授權 工作 給 優異 的 員工 。 ˙ 提供 「 好 的 」 工作 給 好 員工 。 ˙ 在 工作 內容 上 提供 挑戰 或 加重 責任 。 ˙ 提供 定期 諮詢 服務 （ 強調 正面 的 表現 ） 。 ˙ 將 員工 的 人事 資料 歸檔 。 ˙ 讓 員工 成為 領導人 ， 藉 此 肯定 員工 。 ˙ 挑選 員工 參加 訓練 。 ˙ 邀請 其他 公司 參加 研討會 或 觀摩 。 ˙ 針對 特殊 努力 ， 給予 象徵性 的 獎勵 或 誘因 （ 例如 ： 兩 人 晚餐 優待券 ） 。 ˙ 針對 特殊 努力 准許 補償性 休假 （ 支薪 ） 。 ˙ 提供 領班 特休 。 ˙ 允許 適當 的 發牢騷 。 ˙ 邀請 出席 職員 大會 ， 製造 機會 報告 成果 或 活動 。 ˙ 建立品 管圈 。 ˙ 挑選 員工 加入 藍絲帶 任務 小組 。 ˙ 提供 利潤 分享 。 ˙ 讓 員工 組織 工作 改善 小組 （ 針對 所有 主題 ） 。 可以 納入 長期 考量 的 事 ˙ 提供 部門 員工 公用 的 單車 。 ˙ 將 前 排 停車位 劃給 表現 優異 的 員工 。 ˙ 提供 彈性 工時 。 ˙ 改善 實體 的 工作 環境 （ 例如 辦公室 ） 。 ˙ 提供 利潤 分享 方案 。 ˙ 提供 股票 選擇權 。 ˙ 修正 實績 制度 ， 讓 優異 的 表現 可以 得到 更多 的 獎勵 （ 並 提供 較少 獎勵 給 普通 表現 ） 。 ˙ 給予 不尋常 或 特殊 的 成就 獎金 。 ˙ 提供 薪資 或 誘因給 完成 交叉 訓練 者 。 ˙ 給 同樣 職位 的 人 升遷 機會 ， 以 肯定 其 表現 。 ˙ 提供 外部 特殊 訓練 課程 。 ˙ 由 公司 贊助 舉辦 退休 晚會 。 ˙ 頒發 退休 全勤 獎金 。 ˙ 舉辦 公司 野餐 。 ˙ 給予 個人 休假 （ 支薪 ） 。 ˙ 根據 實績 或 年資 給予 休假 。 ˙ 提供 員工 高度 參與 的 機會 。 顯然 ， 某些 點子 是 屬於 政策 層級 的 決策 （ 如 利潤 分享 、 股票 選擇權 ） ， 但 絕大多數 都 不 是 。 大多數 都 能 在 現有 的 預算 內 完成 ， 而且 只有 少數 或 根本 不需 經過 公司 的 同意 。 那麼 為什麼 沒有 早點 採取 行動 呢 ？ 與會 者 認真 地 討論 這 項 問題 。 他們 的 結論 是 ， 他們 從未 被 要求 以 這 種 方式 思考 這 項 主題 。 現在 他們 既然 被 鼓勵 全盤 思考 獎勵 與 表揚 制度 ， 他們 便 能 輕易 想出 這些 點子 。 理查 ： 重要 的 是 ， 這 份 名單 是 大家 針對 問題 思考 的 結晶 。 一旦 你 開始 思考 問題 ， 你 就 不會 讓 它 掉到 地上 噗通 一 聲 ， 然後 置之不理 。 你 必須 採取 下 一 個 步驟 ， 並 設法 處理 。 許多 領導人 開始 在 自己 職權 範圍 內 ， 應用 這些 模式 中 的 一 項 或 多 項 表揚 員工 。 在 許多 案例 中 ， 表揚 的 形式 與 過去 並 沒有 什麼 顯著 的 不同 。 差別 僅 在於 現在 會 徵詢 員工 的 看法 ， 關於 哪些 舉動 、 行為 或 結果 應該 受到 表揚 ， 以及 該 採取 哪 種 表揚 型式 ？ 目前 「 比薩 派對 」 （ pizza party ） 的 反應 良好 ， 過去 同樣 也 舉辦 比薩 派對 ， 但 舉辦 的 理由 可能 不 太 被 了 解 ， 而且 表揚 的 形式 也 不 被 感激 。 哈雷 球帽 、 咖啡杯 或 T恤 等 在 過去 都 被 認為 乏味 無趣 ， 現在 則 獲得 正面 的 肯定 ， 因為 員工 現在 有 參與 擬定 表揚 標準 和 形式 的 過程 。 這 使得 情況 大大 改觀 。 大 拼圖 中 的 一 塊 這些 想法 和 一些 後續 的 點子 有 許多 都 被 施行 了 。 哈雷 從 這些 正面 的 影響 中 受益 。 或許 更 重要 的 是 ， 這 種 看待 獎勵 與 肯定 的 新 方法 ， 以及 將 焦點 擺在 行為 而 非 態度 的 做法 ， 對 其他 領域 如 績效 考核 、 教育 和 訓練 、 以及 個人 職涯 發展 等 方面 ， 都 有 很 大 的 助益 。 在 真實 生活 中 ， 這些 變革 很少 （ 幾乎 沒有 ） 能 獨立 進行 。 沒有 一 個 變革 是 單純 的 ， 所有 的 變革 都 是 大 拼圖 中 的 一 塊 。 　 終身 學習 一九九○年代 早期 ， 哈雷 的 領導人 ︱ ︱ 無論 是 工會 或 管理 階層 亦然 ︱ ︱ 皆 致力 於 鼓勵 組織 上下 具備 求知 好奇心 。 事實 上 ， 在 企業 流程 裡 ， 他們 曾 將 這 份 承諾 訴諸 文字 ： 「 鼓勵 求知 好奇心 」 ， 並列為 公司 價值觀 之 一 。 理查 總是 喜歡 與 新 點子 搏鬥 ， 並 放縱 自己 的 好奇心 奔馳 。 正 如 第四 章 所 描述 的 ， 在 第一 次 的 認知 擴展 研討會 中 ， 他 身體力行 這 項 承諾 ， 且 讓 他人 也 參與 其中 。 雖然 在 理查 的 眼 裡 ， 這 次 的 經驗 在 某些 方面 是 失敗 的 ， 但 他 對 求知 與 學習 的 自我 承諾 ， 仍然 難以 撼動 。 他 仍 深信 哈雷 能夠 學習 。 理查 ： 在 我 的 經驗 裡 ， 哈雷 總是 投注 於 某 種 形式 的 學習 。 例如 ， 一九七八年 ， 公司 採行品 管圈 ， 為 此 公司 特別 籌畫 了 一 個 方案 。 當 我 於 一九八一年 進入 哈雷 時 ， 我 所 做 的 第一 件 事 ， 即 是 上 完品 管圈 的 指導 課程 。 因此 我們 總是 認為 我們 必須 創造 學習 的 機會 。 一九九○年代 初期 ， 我們 開始 讓 學習