Jacobi ， 曾 在 生產 品管 議題 上 與 湯姆‧蓋伯 有 密切 合作 ） 設計 這 次 的 模擬 活動 ， 旨在 協助 非 生產 部門 的 員工 達成 以下 目標 ：˙ 更 了解 原料 物流 是 流程 中 環環相扣 的 一 部分 。 ˙ 知道 更多 關於 存貨 的 含意 。 ˙ 了 解 不同 流程 對 製造 營運 的 影響 。 ˙ 學習 如何 改善 生產 製程 時間 （ manufacturing lead time ） 。 這 項 模擬 活動 引導出 許多 重要 的 學習 類型 。 首先 ， 與會 者 對 哈雷 所 面臨 的 真正 挑戰 有 了 較 寬廣 的 視野 ， 了解 公司 正 試圖 在 生產 營運 上 變 得 更 有 效能 及 更 具 效率 。 非 生產 部門 的 經理人 對 生產 部門 所 面臨 的 困難 ， 有 了 新 的 體認 。 其次 ， 與會 者 學到 在 生產 部門 以外 的 營運 方面 ， 也 面臨 類似 的 挑戰 ， 或許 還 牽涉到 其他 複雜 的 成因 。 小組 的 充分 討論 顯示出 ， 多數 與會 者 認為 哈雷 的確 面臨 持續 改善 的 挑戰 。 持續 改善 不僅 對於 價格 競爭 具有 關鍵性 的 影響 ， 對於 品質 和 交貨 的 競爭力 也 同等 重要 。 「 我 對 那 次 研討會 印象 深刻 的 地方 — — 」 提姆‧沙維諾 說 ： 是 我們 聽到 對 兩極化 觀念 有力 的 陳述 。 安德森 說 的 是 ， 你 需要 控制 ， 而 布拉克 談論 的 是 授權 。 許多 人 認為 很 刺激 ， 有些 人 則 覺得 挫折 。 你 可以 在 房間 的 角落 裡 聽見 ： 「 理查 為什麼 不 乾脆 告訴 我 他 想要 什麼 ？ 」 我 必須 說 ， 諸如 此 類 的 對話 已經 上演 很 久 了 。 人們 在 想要 有 足夠 的 空間 自我 思考 ， 以及 直接 被 告知 該 做 什麼 之間 掙扎 ， 因為 後者 似乎 總是 比較 簡單 。 李 ： 雖然 仍 出現 了 第一 次 研討會 裡 遭遇 的 老 問題 ， 即 是 ： 理查 為何 不 乾脆 告訴 我們 他 想要 什麼 ？ 但 在 第二 次 研討會 中 ， 這 種 現象 減少 了 很多 。 許多 與會 者 變 得 更 投入 學習 過程 ， 並 開始 對 自己 能 做 抉擇 感到 興奮 。 雖然 仍 有 某些 挫折 ， 但 大體 而言 ， 與會 者 普遍 認為 第二 次 的 認知 擴展 研討會 比 第一 次 成功 （ 會 後 書面 評量 的 肯定度 從 大約 五○％ 提升到 八○％ ） 。 許多 與會 者 都 表示 他們 從 這 次 的 經驗 當中 獲益 良多 ， 他們 打算 將 這些 收穫 應用到 工作 環境 裡 。 多數 人 都 對 公司 所 面臨 的 巨大 挑戰 感到 印象 深刻 ， 這些 挑戰 不僅 包括 修補 過去 的 錯誤 與 目前 的 措施 ， 還 包含 找出 在 未來 持續 學習 ， 以及 跨越 功能 部門 藩籬 的 方法 。 協助 員工 開始 走出 功能 別 的 侷限 ， 設想 公司 的 需求 該 如何 被 界定 ， 成為 第二 次 認知 擴展 研討會 的 一 項 重要 心得 。 理查 ： 這 是 關鍵 。 觀察 其他 人 如何 執行 工作 ， 以及 他們 為何 採取 這 種 特殊 觀點 看待 事情 ， 這 就 是 求知 好奇心 。 李 ： 我 曾 指出 事情 已經 改觀 了 不少 。 在 第一 次 認知 擴展 研討會 時 ， 我 的 應變型 組織 公司 同事 和 我 推動 著 整 個 討論 。 在 第二 次 研討會 時 ， 我 是 我們 公司 唯一 的 代表 ， 我 只有 在 旁 觀察 ， 以及 偶爾 串串場 。 我 沒有 做 任何 促進 的 工作 ， 是 與會 者 自己 推動 他們 的 討論 和 對話 。 也 因此 ， 他們 在 這些 技巧 上 有 了 進步 ， 這 對 整 個 大 流程 是 個 好 前兆 。 理查 ： 說 實話 ， 我 仍然 對 認知 擴展 研討會 的 經驗 存有 疑問 。 而 我 的 主要 問題 在於 ， 我 仍然 覺得 自己 得 為 它 負責 。 還 有 哪些 我 希望 會 發生 的 情況 呢 ？ 我 無法 確切 地 說清楚 。 或許 最後 感到 有些 源源 湧出 的 喜悅 之 情 吧 。 「 讚美主 ！ 我們 將 踏上 旅程 ！ 」 我 仍然 有 種 不 舒服 的 感覺 ， 認為 我們 還可以 做 的 更 好 。 但 我 對 很多 事情 都 有 相同 感覺 。 一九九○年 秋天 ， 認知 擴展 團體 第三 次 聚會 ， 但 這 次 不 是 以 「 認知 擴展 」 的 名義 舉辦 聚會 。 這 次 聚會 地點 在 印第安那州 瓦卡魯沙 （ Wakarusa ） 的 一 個 奇特 場所 ， 靠近 假日 漫步 者 的 主要 生產 工廠 ， 名叫 「 波 ︱ 特 ︱ 皮特 」 （ Port-a-pit ） ， 它 有 會議 中心 與 烤肉 餐廳 （ 「 波 ︱ 特︱ 皮特 」 源自 餐廳 的 獨創 烤 肉 設施 ， 是 裝設 在 手推車 上 ） 。 這 次 研討會 的 目的 在於 ， 鼓勵 與會 者 瀏覽 彼此 的 策略 計畫 ， 然後 各 部門 分組 討論 ， 找出 每 個 功能 部門 協助 其他 部門 的 方法 。 結果 ， 達成 這些 目標 的 同時 ， 也 完成 了 其他 重要 的 目的 。 藉由 討論 彼此 的 計畫 ， 經理人 展現 了 思考 能力 ， 並 像 團隊 般 行動 ， 且 培養 了 協助 哈雷 迎向 新 憧憬 的 未來 所 需 的 信任感 和 技巧 。 這 個 未來 包括 個人 職責 與 團隊 管理 ， 這 意味 著 一 種 新 的 文化 必須 被 推動 。 李 ： 這 次 不 太 一樣 。 這 次 比較 像是 一 群 同事 嘗試 讓 自己 的 個別 零件 運作 良好 。 他們 彼此 指導 ， 嘗試 改善 他們 的 產品 ， 這 次 的 情況 則 是 指 他們 的 計畫 。 所以 這 真 是 一 種 進步 。 兩 年 前 ， 他們 彼此 從未 照 過 面 ， 而 現在 他們 正在 改善 彼此 的 策略 計畫 。 理查 ： 我 同意 研討會 是 成功 的 。 可惜 的 是 ， 這 類 的 合作 無法 繼續 保持 下去 。 哈雷 和 假日 漫步 者 都 太過 專注 於 解決 自己 的 個別 問題 ， 以至於 沒有 機會 真正 地 結合 在一起 。 現在 回想 起來 ， 我 應該 負起 更多 的 責任 ， 我 應該 每 季 舉辦 一 次 整合 會議 ， 讓 全 公司 的 生產 部門 員工 共聚一堂 。 組織 已經 具備 動力 ， 但 我們 沒有 鞭策 它 。 一 種 由 求知 好奇心 所 塑造 的 組織 文化 ， 將 使得 「 認知 擴展 」 研討會 變 得 不 需要 了 。 這 次 特別 的 聚會 被 視為 第三 次 認知 擴展 研討會 ， 其實 純屬 意外 。 在 中午 的 休息 時間 ， 一 位 與會者 發表 他 的 看法 ： 「 這 才 是 真正 的 認知 擴展 。 」 這 名 與會者 說 ： 「 我們 正 彼此 學習 ， 我們 正 增加 對 個別 業務 的 了解 。 」 由於 這 類 的 評論 （ 以及 其他 來自 與會