內部 找到 有 資格 教導 這些 學習 課程 的 人 ， 因此 公司 安排 與 密爾瓦基 地區 技術 學院 （ Milwaukee Area Technical College , MATC ） 合作 。 密爾瓦基 地區 技術 學院 提供 一 位 兼職 指導 人員 ， 而 這 項 臨時 的 安排 持續 了 數 年 。 一九九一年 ， 威斯康辛州 開始 鼓勵 興建 企業 內部 學習 中心 （ in-house corporate learning center ） 。 哈雷 獲得 了 一 筆 補助款 得以 興建 這樣 的 中心 ， 這 有 大半 是 得 歸功於 Capitol Drive 廠 現任 勞工 關係 經理 佩姬‧派特森 （ Peggy Patterson ） 的 努力 與 毅力 。 哈雷 擴展 與 密爾瓦基 地區 技術 學院 的 合作 關係 ， 而 此時 已經 能夠 聘僱 一 名 全職 的 成人 教育 講師 。 從 那時 起 ， 哈雷 已經 在 密爾瓦基 蓋 了 兩 間 新 工廠 ， 並 於 這 兩 處 分別 成立 「 終身 學習 中心 」 （ Lifelong Learning Centers ） 。 由 八 名 員工 ︱ ︱ 包括 四 位 經理 人員 和 四 名 工會 代表 ， 負責 督導 這 三 個 中心 的 活動 。 一九九二年 ， 這 三 所 工廠 內 的 員工 內 有 一○％ 使用 個別 的 學習 中心 ﹔ 到 了 一九九八年 ， 使用 人數 已 增加 到 八○％ 。 塔瑪賀克廠 、 約克廠 、 堪薩斯廠 和 密爾瓦基廠 ， 都 設有 學習 中心 或 多媒體 電腦 教室 。 七 個 學習 中心 均 為 每 星期七 天 ， 每 天 二十四 小時 開放 。 依 空間 的 容納 程度 ， 家庭 成員 也 能 受 邀 參加 特定 的 課程 。 哈雷 人力 資源 經理 已 採取 許多 具 創意 的 措施 ， 以 吸引 更多 的 員工 參與 終身 學習 。 其中 一 項 措施 為 「 同儕 網絡 」 （ Peer Network ） 。 這 是 一 個 由 五十 個 受 過 特殊 訓練 的 員工 組成 的 團隊 ， 他們 鼓勵 自己 的 同儕 報名 參加 中心 所 提供 的 課程 。 同儕 網絡 的 會員 每 星期四 穿著 特別 的 T恤 上班 ， 藉 此 提醒 其他 的 員工 ， 也 讓 這些 同事 能 輕易 地 找到 教育 學習 機會 。 這 項 活動 備有 特別 的 獎勵 方式 。 最近 被 同儕 網絡 招募 加入 的 一 名 員工 ， 獲得 同等 學歷 證明 （ grauate equivalent degree , GED ） 。 這 名 同事 原先 不好意思 承認 自己 沒有 高中 學歷 ， 現在 則 是 驕傲 地 誇耀 他 的 同等 學歷 證明 。 學習 地圖 由於 哈雷 和 它 的 諮商 單位 採取 合夥 方式 （ 見 第十一 章 ） ， 理查 和 同事 決定 ， 公司 必須 著手 增進 針對 所有 員工 的 特殊 訓練 和 教育 。 在 歷經 某些 無拘無束 的 自由 討論 之後 ， 勞資 雙方 共同 決定 採取 一 種 稱為 學習 地圖 （ Learning Map ） 的 方式 來 進行 。 這 是 由 位於 俄亥俄州 派瑞玆伯格 （ Perrysburg ） 的 根本 學習 公司 （ Root Learning , Inc .
 
） 所 發展出來 的 方法 。 根本 學習 公司 的 概念 ， 建構 在 古老 的 諺語 上 ： 告訴 我 ， 我 會 忘記 ； 演示 給 我 看 ， 我 可能 會 記得 ； 讓 我 參與 ， 則 我 將 了 解 。 他們 的 步驟 （ 根據 他們 的 資料 ） 具有 以下 特質 ：˙ 一 張 視覺 效果 豐富 的 「 心智 地圖 視覺圖 」 （ mental map visual ， 大小 為 40 "× 60 " ） 擺在 桌面 上 ， 等待 各 組 探索 ， 每 組 人數 約 在 五 到 七 人 間 。 ˙ 課程 沒有 教師 或 訓練 者 ， 只有 嚮導 或 教練 。 該 嚮導 或 教練 可以 是 位 主管 、 經理 或 時薪 員工 。 ˙ 沒有 人 提供 「 解答 」 。 該 過程 迫使 某些 重要 業務 議題 ， 或 刺激性 的 問題 浮出 檯面 。 這些 問題 激發 每 個 人 思考 ， 有 許多 情況 是 針對 會 令 人 感到 不悅 （ 但 無可置疑 地 重要 ） 的 業務 和 市場 現實面 進行 處理 。 在 哈雷 ， 來自 各 廠 的 兼職 和 全職 員工 ， 發展出 四 張 諸如 此 類 的 大型 地圖 。 這些 地圖 著重 於 以下 四 個 主題 ： 1. 我們 的 市場 ： 分析 哈雷 的 顧客 、 經銷商 以及 競爭 對手 ， 看 他們 的 需求 會 如何 影響 公司 的 方針 。 2. 企業 流程 ： 全盤 檢視 哈雷 的 決策 擬定 過程 ， 包括 企業 流程 之 傘 及 其 支撐 原則 。 3. 我們 的 方法 ： 哈雷 用來 設計 與 建立 產品 的 方法 ， 包括 如何 將 持續 改善 流程 分解為 成本 、 時間 、 以及 品質 等 因素 。 4. 現金 週轉 ： 哈雷 如何 製造 與 花費 金錢 ， 以及 六 項 主要 財務 衡量 指標 如何 影響 現金流 。 正 如 哈雷 其他 的 措施 ， 這 項 計畫 也 花 了 相當 長 的 一 段 時間 才 孕育 構思出來 。 到 了 一九九五年 年底 ， 哈雷 及 其 工會 擬定出 一 套 夥伴 哲學 （ Partnership philosophy ） ， 並 認為 有 必要 發展出 令 人 信服 的 新 方法 ， 以 協助 每 一 位 員工 以 相同 的 方式 了 解 公司 的 重要 經營 議題 。 訓練 最佳 實踐 小組 （ The Training Best Practices Circle ） 與 許多 傳統 的 經銷商 洽談 ， 但 無法 找出 一 個 共同 贊成 的 單一 模式 。 因此 ， 來自 各 廠 的 教育 訓練 經理 （ 或 人力 資源 經理 ） 要求 成立 一 個 「 聯合 小組 」 （ joint pair ， 包括 工會 成員 和 資方 經理 ） ， 調查 根本 學習 公司 是否 對 公司 有 助益 。 一九九六年 八月 ， 約 有 十五 位 成員 前往 俄亥俄州 ， 評估 這 家 公司 以及 它 的 技術 。 其中 一 位 評估 者 達蘭尼‧侖度 （ Darlene Rindo ） ， 憶起 當時 小組 嘗試 學習 的 過程 ， 他 說 ： 「 我們 都 對 枯燥 乏味 的 統計 數字 ， 也 能 引發 如此 多 的 興致 與 熱誠 感到 印象 深刻 。 」 但 有 一 個 問題 ， 根本 學習 公司 顧問 在 聯合 處理 方面 ， 鮮少 獲致 成功 。 哈雷 的 代表 們 清楚 地 表明 ， 假如 兩 個 組織 決定 共同 合作 ， 則 該 成果 將 透過 聯合 （ 也 就 是 勞資 雙方 ） 過程 進行 ﹔ 根本 學習 公司 同意 了 這 項 提議 。 哈雷 的 代表 們 回到 各自 的 工作 崗位 ， 正 如 以往 ， 日常 工作 的 壓力 使 他們 分身乏術 。 該 計畫 被 擱置 到 一九九七年 一月 ， 才 又 被 提出來 審慎 討論 。 接下來 的 三 個 月 ， 與會 者 全力 支持 該 計畫 。 四月 時 ， 簽署 了 一 份 合約 ， 決定 全力 發展 前述 那 四 張 量 身 訂做 的 學習 地圖 。 發展 過程 持續 至 一九九八年 三月 ， 來自 各 地 的 五十 位 促進 者 ， 開始 透過 學習 地圖 指導 他們 的 同事 。 到 了 一九九九年 年 中 ， 所有 的 哈雷 員工 都歷 經 過 這 個 過程 。 哈雷 大學 由於 篇幅 有限 ， 使得 本 書 把 重點 大部分 都