人 。 在 本 章 中 ， 我們 敘述 哈雷 在 溝通 方面 所 做 的 努力 ， 使得 溝通 對 員工 更 具 意義 且 更 有效 地 運作 。 大體 而言 ， 公司 各 工廠 的 領導人 是 推動 這些 努力 的 人 。 支配 或 影響 ？ 在 過去 的 日子 裡 （ 至今 許多 公司 仍舊 如此 ） ， 公司 的 資深 經理人 決定 每 個 人 該 知道 什麼 ， 何時 該 知道 ， 以及 什麼 是 傳遞 訊息 的 最 好 方式 。 他們 故意 讓 自己 成為 唯一 能 了解 整 個 狀況 的 人 。 因此 他們 必須 負責 想清楚 他們 要 和 誰 溝通 ， 溝通 哪些 地方 ， 以 哪 種 方式 溝通 。 當 這 個 由 上 而 下 的 溝通 方式 無效 時 ︱ ︱ 通常 會 無效 ， 資深 經理人 傾向 埋怨 聽眾 。 「 他們 不 在乎 公司 和 公司 的 需求 。 」 他們 彼此 發牢騷 ， 或者 更 糟 地 說 ： 「 顯然 ， 這些 人 無法 理解 這麼 複雜 的 事情 ！ 」 在 這 種 情形 下 ， 切斷 資訊 流會 是 合理 的 下 一 個 步驟 。 何必 費神 與 無法 理解 情況 的 人 分享 資訊 呢 ？ 理查 ： 在 非常 非常 強勢 的 指揮 與 控制 氣氛 裡 ， 員工 可能 不會 覺得 自己 需要 很多 資訊 。 只 有 兩 種 情形 會 選擇 獲得 資訊 ︱ ︱ 與 薪資 有關 ， 不然 就是 牽涉 福利 。 一旦 你 開始 擺脫 指揮 與 控制型 管理 模式 時 ， 對 資訊 的 需求 便 開始 殷切 ， 就 我 所 見 ， 這 對 組織 是 好 的 。 李 ： 有的 公司 花費 明顯 過 高 的 價格 ， 購買 一 大 堆 的 自動化 機械 設備 執行 工作 。 這些 機械 設備 不會 自我 思考 ， 也 不會 設法 讓 公司 變 得 更 好 。 這 不 是 哈雷 想要 的 。 我們 在 哈雷 也 看到 資訊 流通 或 失敗 的 相同 徵兆 與 趨勢 。 在 針對 此 主題 的 一 次 討論 中 ， 有 位 經理 提出 一 個 敏銳 的 觀察 。 他 說 ： 「 有趣 的 是 ， 我們 想 讓 所有 的 人 都 讀到 同 一 本 書 的 同 一 頁 ， 但 我們 並 不 需要 他們 讀 完整 本 書 。 」 該 如何 解釋 經理人 何以 不 願 分享 資訊 呢 ？ 我們 已經 介紹 過 許多 背後 的 假設 ：˙ 員工 不 夠 關心 公司 的 命運 ， 以至於 不能 信任 他們 ， 交付 他們 內容 敏感 的 資料 。 ˙ 員工 不能 理解 複雜 的 問題 。 ˙ 員工 真的 不 想 知道 發生 什麼 事 。 當 我們 正在 討論 這些 議題 時 ， 我們 又 增加 第四 項 解釋 ： 固守 指揮 與 控制 心態 的 經理人 ， 視 資訊 為 一 種 力量 。 在 這 種 心態 下 ， 資訊 是 一 項 有限 的 商品 ， 資訊 的 交換 是 一 種 零和 遊戲 （ zero-sum game ） 。 假如 你 從 我 這 獲得 一些 資訊 ， 你 就 獲得 我 部分 的 力量 。 這 種 將 資訊 視為 有限 商品 的 觀點 ， 代表 經理人 權力 與 特權 的 被 誇大 ， 我們 稱 這 種 影響力 為 支配 力量 （ dictate power ） 。 支配 力量 是 衡量 一 個 人 支配 行動 與 結果 的 能力 。 從 定義 來 看 ， 支配 力量 是 有限 的 （ 假如 你 和 我 發號 相反 的 施令 ， 我們 其中 只有 一 個 人 能 達成 目的 ） 。 支配 力量 必須 經常 透過 不斷 獲取 資訊 和 資訊 有限 的 傳播 等 方式 予以 增強 。 我們 認為 試圖 藉由 支配 力量 來 掌控 人們 的 做法 ， 總是 錯誤 且 剛愎自用 的 。 撇開 道德 考量 ， 資訊 是 屬於 每 個 人 的 ︱ ︱ 這 不光 適用 於 網際網路 ， 也 適合 其他 情形 ， 如 ： 投資 顧問 、 謠言 製造 中心 、 以及 新聞 媒體 等 。 許多 情形 裡 ， 資訊 早 就 存在 ， 並且 要 比 多數 組織 想像 的 來得 快 且 更 完整 。 我們 將 另 一 種 力量 稱為 影響 力量 （ influence power ） 。 以 這 種 觀點 來 看 ， 經理人 的 力量 在於 ， 他 或 她 影響 行動 與 結果 的 能力 。 為 了 擁有 影響 力量 ， 領導 者 必須 盡可能 廣泛 地 分享 資訊 。 影響 力量 的 信仰 者 尋求 將 他人 所 擁有 的 知識 和 資訊 極大化 ， 藉 此 延展 自己 在 組織 內 的 影響力 。 理查 和 同事 們 對 支配 力量 不 感興趣 。 的確 ， 他們 實在 很 難 想像 ， 資訊 的 有效 溝通 將 會 對 公司 造成 傷害 ， 或是 導致 領導 者 的 權威 減損 。 但 仍 有 一些 極端 重要 問題 有待 探討 ： 每 個 人 都 應該 獲得 完全 相同 的 資訊 嗎 ？ 資訊 的 深度 在 哪裡 ？ 沒有 人 想要 解開 救火 的 大 水管 。 假如 哈雷 將 所有 資訊 傳遞給 每 個 人 ， 這些 資訊 就 好比 啟動 非常 大型 的 水管 。 哈雷 的 領導 者 們 能夠 發展出 一 種 量 身 訂作 、 選擇性 揭露 資訊 的 方法 ， 但 其 本質 不會 只是 支配 力量 的 偽裝 形式 嗎 ？ 一 種 新 的 方法 關於 哈雷 必須 找出 一 種 新 方法 的 想法 與日俱增 ， 許多 的 補充性 資料 更 增強 了 這 種 念頭 。 如 共同 願景 建構 過程 中 的 找出 屏障 活動 、 溝通 委員會 的 討論 結果 ， 以及 在 一九九一 到 一九九三年 間 ， 針對 所有 哈雷 員工 進行 的 許多 調查 。 這些 不同 資訊 來源 更 突顯 了 某些 看法 ， 這些 觀點 與 在 哈雷 服務 的 工作 者 一致 __UNDEF__ （ 勞資 雙方 皆然 ） 。 一般來說 ， 人們 對 以下 所 列 的 部分 給予 正面 的 評價 ：˙ 公司 的 整體 形象 。 ˙ 哈雷 的 產品 與 服務 。 ˙ 哈雷 的 「 貼近 顧客 」 哲學 。 ˙ 人們 的 工作 表現 。 ˙ 公司 的 薪資 和 福利 （ 整體 考量 ） 。 同樣 的 ， 員工 對 以下 所 列 的 部分 給予 不 太 正面 的 評價 ：˙ 溝通 。 ˙ 與 主管 的 關係 。 這些 後續 的 發現 引起 我們 的 關注 。 與 重要 工會 幹事 及 資方 領導人 （ 包括 在 共同 願景 建構 過程 中 成立 的 溝通 委員會 ） 商談 後 ， 我們 的 顧慮 絲毫 未 減 。 第一 、 二 線 和 中間 的 主管 與 經理人 表示 ， 他們 會 根據 所 擁有 的 資訊 和 時間 ， 盡量 與 其 職責 範圍 內 的 員工 頻繁 溝通 。 這些 重要 的 主管 中 ， 有 許多 人 認為 自己 是 困在 一 場 艱辛 戰役 中 的 「 良兵 」 。 他們 忠實 地 將 公司 的 資訊 傳達給 底下 的 員工 ， 完全 不加 修飾 。 這些 「 良兵 」 中 僅有 少數 對於 自己 傳遞 資訊 的 品質 感到 滿意 。 事實 上 ，