分裂 ， 因為 大家 真的 很 努力 想 做好 這 件 事 。 或許 他們 沒有 足夠 的 工具 ， 但 他們 相信 並且 願意 嘗試 。 結果 不彰 讓 理查 感到 非常 非常 的 挫敗 。 有時 他 會 認為 自己 是 在 孤軍 奮鬥 ， 其實不然 。 他 背後 有 許多 認同 他 的 人 ， 他們 正在 改變 自己 的 行為 ， 試圖 推動 整 個 組織 的 改變 。 他們 並 不 完美 ， 他們 的 努力 也 不 是 毫無 缺點 。 但 他們 ︱ ︱ 或 說 我們 ︱ ︱ 正在 打前鋒 。 我們 正 冒 著 風險 踏入 未知 的 領域 ， 而 這 不 是 一 件 容易 的 事 。 等到 塵埃落定 時 ， 哈雷 的 領導人 開始 比較 理性 地 思考 調查 的 涵意 。 例如 ， 他們 了解 這些 結果 （ 以及 後續 的 調查 結果 ） 必須 單獨 地 解讀 ， 沒有 所謂 的 總括 準則 可以 拿來 比較 。 例如 ， 假如 「 只有 」 二七％ 的 員工 認為 哈雷 的 溝通 努力 是 「 足夠 的 」 ， 這 代表 哈雷比 其他 公司 做 得 好 還是 差 ？ 沒有 人 知道 。 一九九一年 的 調查 結果 似乎 描繪出 一 群 不 快樂 的 員工 ， 但 同 一 份 調查 也 透露出 ， 幾乎 每 一 位 員工 都 想 推薦 朋友 到 哈雷 工作 。 除此之外 ， 很 少 有 員工 離職 。 的確 ， 公司 給予 時薪 與 月薪 的 員工 相當 不錯 的 待遇 。 假如 人們 真的 很 不 愉快 ， 光 靠 薪資 就 能 使 他們 留在 公司 嗎 ？ 這 和 理查 、 李 和 其他 人 對 薪酬 與 表揚 的 討論 結論 不 相符 （ 請見 第八 章 ） 。 李 ： 和 我 曾經 服務 過 的 其他 組織 相同 ， 哈雷 的 領導 者 最初 的 反應 也 是 防衛性 的 。 「 錯 在 他們 ， 不 在 我 ！ 」 或是 「 不管 我們 怎麼 做 ， 這些 人 永遠 不會 高興 ！ 」 但 他們 超越 了 這 種 防衛 性 姿態 ︱ ︱ 順道 一 提 ， 有 太多 公司 都 不 願 走向 這 一 步 ︱ ︱ 他們 認真 看待 資料 ， 並 將 這些 資料 應用到 其他 正在 進行 的 變革 中 。 換言之 ， 這些 資料 強化 並 引導 所有 其他 推動 組織 文化 的 措施 。 凱瑟琳‧迪米崔 （ Kathleen "Kal" Demitros ） 針對 調查 與 詮釋 ， 提供 了 另 一 種 觀點 。 迪米崔 是 哈雷 公司 的 溝通 部門 現任 副總裁 ， 一九九一年 ， 她 因 任務 在 身 前往 歐洲 。 「 我們 很 容易 就 會 將 溝通 效能 ， 以及 員工 如何 看待 公司 混為一談 。 」 她 解釋 道 ， 「 而 這 是 兩 件 不同 的 事 。 」 在 我 看來 ， 一九九一年 的 調查 比較 像是 員工 關係 調查 。 它 揭露 了 許多 情緒 ， 觸及 如 信任 這樣 的 議題 。 它 試圖 揭示 員工 是否 覺得 被 視為 有 能力 的 人才 對待 ， 但 沒有 真的 顯露出 關於 對 公司 走向 的 了解 程度 有 多少 ， 以及 正式 溝通 管道 對 提昇 了 解 的 效果 有 多少 。 在 挫敗 當時 ， 我 的 同事 們 也 似乎 忽略 了 越 是 溝通 ， 會 越 使 更多 人 想要 溝通 的 事實 。 你 很 難 達到 讓 人們 覺得 自己 已 獲得 充分 資訊 的 程度 ， 發 更多 的 新聞稿 不一定 會 使 情況 改觀 。 修補 溝通 繼 一九九一年 調查 之後 的 一九九三年 調查 ， 結果 只有 些微 改善 ， 理查 和 傑夫 針對 溝通 的 一般 主題 ， 進行 一連串 的 討論 。 或許 哈雷 需要 新 的 方法 來 動員 現有 資源 ， 而 非 浪擲 大 筆 預算 和 投入 更多 新 的 人力 於 溝通 上 。 當時 ， 員工 溝通 相關 事宜 屬於 人力 資源 部 ， 行銷 部門 負責 和 產品 相關 的 公共 關係 與 媒體 溝通 ， 財務 部門 負責 運作 與 投資人 的 溝通 部分 。 在 當時 ， 仍 屬 新興 領域 的 網路 溝通 方面 ， 則 沒有 人 負責 。 哈雷 新 擁有 的 運動型 機車 製造商 布魯爾 公司 （ Buell ） ， 則 根本 沒有 正式 的 溝通 部門 。 經過 這 番 調查 後 ， 理查 和 傑夫 了 解到 ， 或許 缺乏 整合 與 協調 ， 才 是 導致 員工 挫折 的 主要 原因 。 在 某些 範圍 內 ， 開始 用 圓形 組織 （ 見 第七 章 ） 來 克服 這 類 難題 。 部門 主管 們 首次 針對 溝通 問題 提出 特別 回應 的 方法 ， 同時 ， 個別 工廠 也 採取 步驟 ， 改善 各自 的 溝通 流程 。 許多 廠 開始 發行 廠刊 ， 這 是 以前 所 沒有 的 舉動 。 直到 一九九六年 ， 才 開始 採行 更 正式 的 措施 ， 即 成立 一 個 正式 的 溝通 部門 。 這 個 部門 是 由 凱瑟琳‧迪米崔 負責 ， 她 從 歐洲 回來 領導 這 個 新 團隊 。 理查 ： 許多 工廠 都 設有 溝通 委員會 ， 但 一九九六年 時 ， 我們 認為 有 必要 將 過去 零星 使用 的 資金 聚集 在一起 。 當然 ， 這樣 做 的 風險 ， 就 是 形成 一 個 中央 集權 的 溝通 組織 ， 會 開始 以為 自己 知道 人們 想要 什麼 ， 我們 則 又 回到 了 原點 。 李 ： 中央 集權 的 溝通 部門 應該 具備 三 項 基本 功能 。 首先 ， 它 應該 提供 一 個 「 整體 」 觀 ， 從 五萬 英呎 的 高空 鳥瞰 的 景觀 。 其次 ， 它 應該 提供 某些 一般性 的 指引 ， 介紹 官方 的 公司 刊物 ， 應該 談論 或 不 應該 談論 哪些 東西 。 最後 ， 它 應該 提供 專門 的 資源 ， 協助 地方 單位 去 做 想 做 的 事 。 迪米崔 和 她 的 新 同事 首先 把 重點 放 在 確保 溝通 的 持久性 。 圓形 組織 提供 她 的 同事 擬定 部門 決策 與 策略 需要 的 訊息 。 迪米崔 本人 屬於 提供 支援 圓圈 ， 但 約 有 一半 的 時間 是 花 在 創造 需求 圓圈 內 。 「 這些 圓圈 內 的 資訊 分享 ， 對於 我 能夠 執行 自己 的 工作 是 絕對 必要 的 。 」 她 說 。 兩 年 半 前 ， 我們 聚 在一起 組成 一 個 部門 的 目標 — — 讓 員工 能 在 媒體 或 經銷商 之前 取得 資訊 ， 或 至少 是 同步 獲悉 訊息 。 現在 我們 已經 有 現成 的 機制 可以 執行 這些 工作 。 我們 有 許多 管道 ， 包括 《 哈雷 世界 》 （ Harley-Davidson World ） 這 本 雙 月 發行 一 次 的 雜誌 。 上面 都 是 最 新 消息 ， 以 《 今日 美國 》 （ USA Today ） 的 形式 撰寫 ， 並 插入 一些 別 冊 。 我們 也 有 電子 布告欄 ， 或許 現在 正在 報導 關於 昨天 的 分組 消息 。 我們 剛 發起 一 個 員工 內部 網路 ， 我們 稱 之 為 RIDE ， 即為 快速 訊息 傳遞 與 交換 網路 （ Rapid Information Delivery and Exchange ） 。 為了