的 雙年度 調查 在 一九九三年 後 停辦 ， 主要 是 因為 公司 不 清楚 能 從中 獲得 什麼 成效 ， 而 壓倒性 的 負面 結果 ， 也 是 讓 提倡 這些 調查 的 人 感到 氣餒 的 原因 之 一 。 簡言之 ， 一九九七年 《 財星 》 雜誌 （ Fortune ） 評選 哈雷 為 全 美 一百 大 最 理想 雇主 的 企業 之 一 ， 這 則 報導 讓 哈雷 的 領導人 受到 鼓舞 。 這 篇 報導 （ 年度 評比 ， 讓 某些 企業 企盼 ， 也 讓 一些 企業 畏懼 ） 是 根據 《 財星 》 雜誌 舉辦 的 企業 內部 員工 調查 。 總體 而言 ， 哈雷 位居 十七 名 ， 表現 相當 出色 。 在 溝通 效能 方面 ， 哈雷 在 這 群 傑出 的 同儕 團體 中 脫穎而出 。 在 關於 「 管理 當局 讓 我 得知 重要 議題 與 改變 」 這 項 上 ， 前 一百 大 最 理想 的 雇主 ， 其 受 訪 員工 贊同 的 總平均數 為 七二％ 。 哈雷 在 這 項 的 得分 為 八四％ 。 因為 這些 評比 來自 員工 調查 ， 且 這 一百 個 最 理想 企業 是 一 群 卓越 的 同儕 團體 ， 因此 ， 哈雷 或許 可以 說 溝通 的 挑戰 已 被 有效 地 處理 了 。 但 在 次 年 的 調查 裡 ， 哈雷 下滑 至 七十七 名 。 更 令 人 沮喪 的 是 ， 哈雷 在 溝通 效能 上 的 評比 從 八四％ 降至 五八％ 。 或許 從 這些 經驗 裡 習得 的 最 重要 教訓 ， 是 哈雷 不能 停止 對 溝通 的 擔憂 ， 同時 也 不能不 鞭策 自己 努力 達成 高標準 。 「 哈雷 是 自己 的 最 大 批評家 ， 」 傑夫‧布魯斯坦 說 ， 「 我們 對 自己 要求 相當 嚴苛 。 雖然 這 有時 是 種 負擔 ， 但 也 是 一 大 長處 。 企業 流程 已經 成功 地 獲得 承諾 。 哈雷人 現在 對 自己 、 對 公司 以及 周遭 的 每 個 人 都 抱有 很 高 的 期望 。 因此 ， 當 事情 不盡 如 他們 所 願 時 ， 他們 會 非常 非常 敢 言 。 」 李 ： 今天 我 聽到 有關 溝通 的 抱怨 不如 過去 所 耳聞 的 。 我 較 常 聽到 如 ： 「 他們 終於 做 了 一些 好 成績 ， 他們 快要 達成 了 ， 他們 不妨 多 試 一 試 。 」 但 我 也 不 希望 他們 掉以輕心 。 有 些 公司 年復一年 在 這 類 評比 上 得到 高分 。 從未 得到 這 種 成績 的 公司 ， 或者 曾 獲得 該 成績 而 退步 的 公司 ， 如 近年 的 哈雷 ， 都 必須 問 自己 應該 在 哪些 方面 做 改變 。 溝通 本身 不 是 結果 ， 而是 促使 其他 重要 改變 的 一 項 工具 。 在 下 一 章 ， 我們 將 舉例 說明 ， 倘使 沒有 良好 的 溝通 ， 哈雷 就 不可能 獲致 如此 優異 的 成果 。 　 夥伴 關係 第五 章 所 描述 的 哈雷 願景 ， 其中 包括 哈雷 存在 的 目的 ︱ ︱ 持續 地 改善 與 所有 參與 者 間 互惠 關係 的 品質 。 該 敘述 隱含 夥伴 （ partnership ） 的 概念 ， 這 是 一 個 被 過度 濫用 的 詞 ， 但 捕捉到 許多 對 一九九○年代 ， 和 日後 對 哈雷 而言 變 得 日益 重要 的 理念 。 我們 首先 要 定義 這 個 名詞 。 在 哈雷 ， 「 夥伴 關係 」 意味 著 ：˙ 具有 互相 依賴 的 關係 。 ˙ 顧及 雙方 的 利益 。 ˙ 只有 單方 成功 ， 不 算 成功 。 ˙ 雙方 必須 為 各自 負責 ， 同時 也 要 為 關係 本身 負責 。 誰 會 和 公司 一同 參與 這樣 的 關係 ？ 當 哈雷 的 主管 委員會 首次 於 一九八八年 擬出 公司 重要 參與 者 名單 時 ， 名單 如下 ：˙ 顧客 （ 經銷商 與 騎士 ） ˙ 員工 ˙ 供應商 ˙ 股東 （ 註 ： 如 前 幾 章 所 述 ， 一九九四年 ， 「 投資人 」 取代 了 「 股東 」 一 詞 ， 因為 「 投資人 」 一 詞 較 能 廣泛 且 準確 地 描述 該 團體 ） ˙ 政府 ˙ 社會 在 後續 的 十多 年 來 ， 哈雷 試 著 與 這 六 類 參與 者 保持 夥伴 關係 。 公司 在 與 每 一 類 團體 間 的 努力 ︱ ︱ 有的 成功 ， 有的 則 不 ， 這些 經驗 多 到 幾乎 可以 寫 本 書 。 舉例 來 說 ， 哈雷 與 經銷商 組織 的 關係 。 一九九三年 ， 公司史 上 第一 次 與 經銷商 的 諮詢 協調會 （ Dearler Advisory Council ） 共同 發展出 ， 決定 兩 者 關係 的 銷售 服務 合約 （ sales service agreement ） 。 理查 ： 很 難說 這 個 改變 真正 究竟 有 多 大 。 在 多數 情形 下 ， 合約 是 由 握有 權力 的 一方 所 撰寫 的 ， 這 是 一 個 零 和 遊戲 （ zero-sum game ） ︱ ︱ 我 贏 ， 你 輸 。 製造商 跑去 和 它 的 第一線 顧客 （ 經銷商 ） 說 ： 「 讓 我們 為 我們 的 關係 一起 擬定 一 個 適當 的 合約 。 」 這 是 一 件 非常 不尋常 的 事 。 供應商 也 和 哈雷 建立 夥伴 關係 。 例如 ， 公司 曾 創造 一 個 「 頂尖 七○ 」 （ Top 70 ） 的 活動 。 哈雷 的 資深 經理人 每 年 花 一 天 時間 ， 造訪 公司 最 重要 的 七十 個 供應商 ， 解釋 公司 的 狀況 以及 聽取 供應商 的 看法 。 同時 ， 這些 供應商 （ 以及 其他 七十 名 以外 的 供應商 ） 與 哈雷 的 採購 部門 合作 ， 決定 他們 將 如何 共同 建立 一 個 互惠 的 關係 。 與 這些 參與 者 間 的 關係 ， 每 一 個 都 值得 注意 。 然而 ， 在 本 章 中 ， 我們 特別 注意 哈雷 與 兩 個 特殊 的 員工 次 團體 間 的 關係 ， 以 闡述 夥伴 觀念 的 哲學 與 重要性 。 這 兩 個 次 團體 為 兩 個 國際 工會 ， 其 代表 為數 眾多 的 哈雷 員工 ， 它們 為 ： 國際 機械師 協會 （ IAM ） 以及 聯合 報業 工人 國際 組織 （ United Paper Workers International Union , PACE ） 。 我們 也 將 以 這 項 合夥 的 關係 ， 作為 數 個 恰當 例證 中 的 第一 個 ， 旨在 顯示 前 幾 章 中 所 提及 的 措施 如何 彙整 合聚 ， 而 帶來 正面 的 改變 。 倘若 缺少 先前 這些 對 人 與 理念 的 投資 ， 夥伴 關係 將 不可能 得以 建立 。 合夥 之 根基 哈雷 與 IAM 和 PACE 的 夥伴 關係 可以 追溯 至 一九七○ 晚期 ， 到 一九八○ 初期 公司 面臨 危機 的 時候 ， 此時 追求 生存成 了 大家 共同 的 目標 。 工會 領袖 與 成員 體認到 公司 情勢 的 嚴重性 ， 而 與 哈雷 的 資方 共同 協力 拯救 公司 。 危機 一旦 度過 ， 哈雷 開始 在 財務 上 復甦 ， 且 市場 上 也 重振 了 起來 ， 共同 協力 合作 的 動機 便 開始