） 在 資訊 架構 方面 經驗 顯赫 ， 因此 他 負責 這 方面 的 業務 。 柯瑞 則 在 領導 不同 資訊 部門 方面 有 顯著 的 經驗 ， 因此 他 負責 人力 的 部分 。 ˙ 在 策略性 決策 擬定 方面 負有 共同 的 領導 責任 。 這 項 工作 從 發展 資訊 策略 計畫 開始 ， 除了 提供 未來 的 路圖 以外 ， 還 提供 處理 某些 議題 的 方針 ， 這些 議題 包括 了 招募 ／ 延攬 、 人員 專業 能力 的 培養 和 溝通 等 。 不論 資訊 部門 主管 在 採行 資訊 服務 領導圈 的 架構 時 存有 哪些 顧慮 ， 這些 顧慮 很 快 就 因 資訊 服務 領導圈 所 呈現出 的 優點 一掃而空 。 主管 們 對 這 種 共同 領導 的 做法 提出 以下 的 看法 ： 「 雖然 擁有 決策 擬定 的 自主權 似乎 較 能 明快 地 採取 行動 ， 但 共同 領導 由於 具有 多元 的 觀點 ， 使得 決策 品質 較 佳 ， 結果 也 較 好 。 」 「 指揮 與 控制式 管理 是 透過 支配 創造 凝聚感 ， 而 一 種 能 建立 強勁 關係 並 創造 凝聚感 的 方法 ， 是 來自 個人 願意 把 事情 做對 的 承諾 。 」 「 在 這 種 環境 裡 ， 我 精力 充沛 地 成長 ， 想要 有所 作為 ， 並 願意 給 別人 同樣 的 機會 。 」 事實 上 ， 這 三 位 主管 決定 將 共享 領導 再 向 前 跨出 重要 的 一 步 。 在 一九九五年 末 ， 他們 決定 建立 一 個 資訊 服務 管理圈 （ Information Services Managers Circle , ISMC ） ， 成員 包括 這 三 位 主管 的 部屬 。 整體 而言 ， 這 個 「 迷你圈 」 （ minicircle ） 共有 十二 名 成員 ， 大多數 的 資訊 部門 成員 很 快 就 認知到 ， 多數 的 日常 工作 都 是 在 這 個 地方 完成 的 。 這些 成員 包括 五 位 硬體 經理 、 四 位 應用 軟體 經理 ， 和 三 位 其他 方面 的 資訊 經理 。 資訊 服務 管理圈 每 月 定期 會面 交換 意見 ， 決定 採取 哪些 必要 行動 ， 以 完成 個人 和 共同 的 任務 。 他們 特別 強調 四 個 直接 負責 的 領域 ： 日常 工作 團隊 活動 、 活動 專案 、 常務 委員會 和 決策 擬定 團體 。 會議 即將 結束 前 ， 資訊 服務 領導圈 成員 受 邀 參加 關於 上述 方面 的 一般 研討 ， 並 聽取 資訊 服務 管理圈 成員 認為 有 需要 採取 主管級 行動 的 任何 請求 。 資訊 部門 小組 在 一月 舉行 一 個 年度 會議 ， 確保 所有 員工 都 有 機會 影響 個人 的 工作 單位 計畫 ， 並 發展 他們 個人 的 工作 效能 計畫 承諾 和 職涯 發展 計畫 。 其 內容 包括 ：˙ 所有 與 企業 流程 有關 的 簡報 和 討論 ， 從 企業 之 傘 到 策略 部分 。 ˙ 檢視 過去 一 年 的 表現 。 ˙ 具體 擬定 未來 一 年 的 資訊 服務 策略 。 有 了 這些 資訊 在 手 邊 ， 工作 單位 和 個別 員工 便 能 完成 他們 的 工作 效能 計畫 承諾 ， 並 落實 他們 的 職涯 發展 計畫 。 簡言之 ， 資訊 服務 小組 已經 創造出 層層 排列 並 環環相扣 的 圓圈 ， 將 共同 擬定 決策 的 權限 置於 最 前線 的 人手 中 ， 並 提供 這些 人 個人 發展 的 成長 機會 。 最近 ， 哈雷 的 資訊 服務 小組 因 哈雷 第三 年 連續 榮登 百 大 最 理想 雇主 的 企業 名單 而 受到 表揚 （ 只有 其他 二十 家 公司 曾 有 同樣 的 入榜 次數 ） 。 自從 這些 新 制度 上軌道 後 ， 資訊 部門 在 一九九八年 的 流動率 約 只 有 四％ 到 五％ 。 與 其他 公司 的 基準 相較 ， 在 這 個 職員 流動 日益 頻繁 的 領域 裡 ， 這 個 數字 算是 相當 低 。 大衛 說道 ： 我 想 ， 說 我們 的 流動率 比 多數 公司 的 資訊 部門 低 很多 應該 不為過 。 這 一切 可以 歸功於 過去 公司 所 做 的 種種 改革 。 圓形 組織 、 重視 求知 好奇心 、 以及 所有 成就 今日 哈雷 的 事件 ， 無疑 都 是 使 我們 能 在 如此 錯綜複雜 的 組織 中 有 這般 表現 ， 同時 能 留住 才華 洋溢 的 員工 的 主因 。 我 想 人們 之所以 留在 哈雷 ， 留在 這 個 特別 的 部門 裡 ， 是 因為 他們 深受 吸引 ， 他們 覺得 被 尊重 ， 以及 他們 喜歡 這 個 工作 方式 。 從 經驗 中 學習 對 組織 的 員工 而言 ， 最 令 人 感到 挫敗 的 經驗 之 一 ， 就是 努力 解決 一 個 問題 ， 卻 在 不久 後 發現 類似 情形 一再 重演 。 （ 公司 好比 戰場 ， 過去 錯誤 重複 發生 可能 會 造成 嚴重 後果 。 ） 哈雷 從 第九 章 所 描述 的 組織 學習 中心 所 獲致 的 好處 之 一 ， 即為 ： 公司 有 機會 從 別人 身 上 學習 ， 因此 能 避免 落入 重複 犯錯 的 陷阱 中 。 這 種 特別 的 學習 類型 被 增強 ， 並 延伸為 一九九七年 造訪 賓州 卡萊爾市 （ Carlyle ） 戰爭 學院 （ War College ） 的 活動 。 在 那裡 ， 一 位 資深 的 軍方 將領 形容 一 個 團隊 學習 過程 為 「 行動 後 檢討 」 （ After Action Reviews , AARs ） 。 行動 後 檢討 的 目的 在於 ， 將 組織 的 焦點 從 迅速 修補 問題 ， 轉移至 了 解 問題 的 根本 原因 。 這 需要 組織 視 「 省思 」 為 個人 時間 的 合理 運用 。 哈雷 的 領導 者 從 其 個人 經驗 便 清楚 知曉 ， 省思 過程 的 價值 通常 會 被 低估 。 多數 的 組織 將 個人 的 主要 重點 （ 甚至 全部 的 重心 ） 放 在 補救 問題 ， 而 非了 解 成因 上 。 哈雷 機車 公司 採行 軍隊 的 「 從 經驗 中 學習 」 （ learning-from-experience ） 技巧 。 員工 發展 與 訓練 的 主管 提姆‧沙維諾 將 這 種 做法 的 基本 原則 摘錄 於 下 ：˙ 學 易行難 。 ˙ 最好 學習 方式 就 是 要 打鐵趁熱 。 ˙ 學習 需要 所有 參與 者 的 認同 （ 換言之 ， 這 是 團隊 的 責任 ） 。 行動 後 檢討 過程 的 步驟 相當 清楚 明白 ：˙ 檢視 最近 行動 的 意圖 。 ˙ 重建 重要 事件 ： 發生 了 什麼 ？ ˙ 討論 從 該 行動 學到 的 教訓 。 ˙ 找出 行動 的 含意 。 ˙ 基於 該 含意 採取 行動 。 ˙ 與 他們 分享 經驗 。 換言之 ， 這 份 報告 提供 事情 對錯 的 高度 剖析 。 它 透過 運用 因果 推理 的 分析 ， 加深 對 根本 制度 與 文化 的 了解 。 正 如 以下 所 示 ， 它 藉著 綜合 訪談 資料 與 現有 產品 研發 尺度 ， 找出 潛在 的 「 高 槓桿 」 點 。 最後 ， 列出 行動 方案 ， 負責人 將 依 此 進行 變革 ， 並且 建立 衡量 制度 以 追蹤 成果 。 行動 後 檢討 在 哈雷 的 許多 部門 裡 運用地