與會 者 覺得 繪製 因果 環路圖 ， 是 個 具有 啟發性 的 挑戰 ， 想要 進一步 找出 打破 和 改變 這 個 惡性 循環 的 方法 。 然而 ， 有些 人 因 受到 哈雷 過去 指揮 與 控制 經驗 的 制約 ， 期望 獲得 快速 明確 的 解答 ， 最後 挫折 地 離開 。 這 究竟 是 怎麼 一 回 事 ？ 解藥 到底 在 哪裡 ？ 對 大多數 人 來 說 ， 學習 實驗室 沒有 產生 任何 具體 成效 。 擁有 二十 年 哈雷 資歷 的 專案 經理 修‧瓦利 （ Hugh Vallely ） 回憶 道 ： 「 人們 忙著 推出 新 產品 ， 以至於 不再 出席 會議 。 」 學習 實驗室 來 了 又 去 ， 但 部門 經理 和 資深 經理 人員 仍 感 困惑 。 「 我們 還是 不 知道 該 如何 面對 它 。 」 許多 人 埋怨 道 。 工程部 與 聖吉 、 組織 學習 中心 間 的 關係 中斷 達 一 年 多 。 整頓 產品 研發 過程 似乎 不再 博得 領導 者 的 注意 。 理查 ： 但 這 玩意兒 並 沒有 真正 消逝 。 它 只是 沉寂 了 一會兒 。 它 沉浸 並 滲透 。 在 後來 的 學習 實驗室 裡 ， 你 會 聽見 人們 在 對話 中 使用 諸如 「 推論 階梯 」 或 「 左手欄 ／ 右手欄 情境 」 等 詞彙 。 對 我 而言 ， 這些 就 是 真正 進步 的 指標 ， 即使 事情 似乎 已經 銷聲匿跡 。 朝向 共享 願景 的 第一 步 一九九三年 春 ， 哈雷 聘請 了 通用 汽車 （ General Motors ） 的 工程師 爾文‧維納 （ Earl K .
 
Werner ） ， 在 工程部 副總裁 馬克‧塔託 （ Mark Tuttle ） 底下 做 事 。 維納 接受 這 項 職位 ， 是 因為 他 知道 自己 最終 將 繼承 塔託 的 職務 。 維納 很 快 地 發現 他 的 新 組織 受到 某些 侷限 。 它 的 技術 資源 有限 ， 特別 是 與 通用 汽車 相較 。 哈雷 所 推出 的 「 新 」 產品 大多 都 只是 將 已 存在 數十 年 的 產品 加以 改良 罷了 。 競爭 者 正 運用 科技 製造 哈雷 的 複製 產品 ， 並 試圖 在 這 場 遊戲 中 ， 以 提高 績效 和 增加 創新 的 方式 擊敗 哈雷 。 哈雷 因為 受到 技術 的 限制 ， 而 無法 在 這些 方面 與 它 的 競爭 者 相 抗衡 。 理查 ： 當然 ， 維納 的 加入 面臨 兩 個 不利 因素 ， 首先 他 是 外人 ， 再則 他 又 來自 汽車業 。 接著 他 開始 詢問 一些 影射 批評 的 問題 ， 好在 他 丟出 的 球 是 ︱ ︱ 三 好球 ！ 更 幸運 的 是 ， 他 獲得 另 一 個 機會 。 維納 認為 哈雷 需要 一 個 產品 研發 的 共享 願景 ， 這 份 願景 將 做為 技術性 的 路圖 ， 並 成為 哈雷 技術 社群 中 ， 每 一 份子 的 公共財 。 此時 ， 維納 已經 吸收 組織 學習 中心 的 課程 、 早期 「 核心 能力 」 的 課程 、 因果 環路圖 和 學習 實驗室 。 他 相信 這些 新 的 思考 方式 對 哈雷 是 很 寶貴 的 ， 特別 是 對 產品 研發 部門 尤其 如此 。 因此 ， 維納 為 他 的 同事 （ 當 馬克‧塔託 退休 後 ， 開始 向 他 報告 的 這些 人 ） 舉辦 新 的 學習 討論會 。 維納 的 小組 改變 了 與 組織 學習 中心 的 關係 。 維納 安排 會議 時間表 ， 從 每 月 一 個 半 天 的 研討會 開始 。 產品 研發 小組 將 自己 關 在 會議室 裡 ， 只有 在 午餐 時間 才 出來 ， 努力 想 建構出 一 個 希冀 未來 的 模樣 。 就 某 種 意義 來 說 ， 維納 的 小組 正在 它 的 部門 裡 ， 重演 認知 擴展 研討會 和 共同 願景 構建 過程 。 「 贏得 對 此 過程 的 認同 是 件 困難 的 工作 ， 」 維納 回憶 道 。 「 哈雷 是 一 個 非常 非常 『 任務型 』 的 公司 。 任務 導向 在 這裡 非常 非常 強烈 ， 沒有 多少 人 認為 腦力 活動 是 具有 生產性 的 。 儘管 如此 ， 我 還是 開始 舉行 半 天 的 會議 ， 我 偶爾 必須 採取 獨裁 的 做法 。 例如 ， 有 一 次 ， 一 位 非常 忙碌 的 工程師 質疑 這些 會議 是否 有用 時 ， 我 回答 ： 『 這 是 我們 的 工作 。 你們 必須 花 這 個 時間 ， 這 是 工作 的 要求 之 一 。 』 」 李 ： 正 如 我們 曾經 提 過 的 ， 這 是 存在 於 從 服從 轉變到 認同 的 矛盾 。 你 需要 一點 指揮 與 控制 ， 來 啟動 遠離 指揮 與 控制 的 改革 。 花 了 整整 六 個 月 ， 維納 的 小組 才 開始 認同 這 個 過程 ， 而 這 只 是 個 開端 而已 。 接下來 的 一 年 ， 每 月 一 次 的 研討會 仍 持續 進行 。 半 天 的 研討會 演變成 全 天 的 會議 ， 小組 獲得 一 個 非正式 的 稱號 ︱ ︱ 領導 小組 。 修‧瓦利 回憶 道 ： 「 有時候 ， 這些 會議 變 得 非常 具 思考性 且 個人化 。 當 我們 商議 無法 討論 的 主題 時 ， 我們 開始 展現出 開放性 與 信任感 。 我們 持續 討論 願景 ， 試圖 讓 它 成為 我們 的 願景 ， 而 不 只 是 維納 一 個 人 的 願景 。 」 「 我們 開始 有 進展 ， 」 維納 說 ： 「 我們 已經 培養出 一 整 套 新 的 心態 。 我們 已經 針對 什麼 是 共享 的 願景 ， 發展出 熱誠 與 認同感 。 」 願景 這 份 願景 於 一九九四年 四月 訴諸 文字 ， 約 有 十二 頁 厚 。 首 頁 包括 三 個 「 願景 目標 」 ： 基本 上 ， 作為 一 個 組織 ， 我們 需要 從 現在 的 產品 研發 模式 轉移至 一 個 新 的 模式 ， 以期 能 達成 下列 目標 ：˙ 變 得 可 預測 。 ˙ 縮短 產品 研發 週期 。 ˙ 在 開始 生產 前 展現 產品 和 流程 的 可行性 ， 並 對 達成 目標 具有 信心 。 接著 一 張 單頁圖 被 呈現出來 ， 它 混合 了 李 在 他 與 哈雷 資深 主管 的 首 次 會議 裡 （ 一九八七年 秋 ） 所 繪 的 圖 ， 以及 人們 從 聖吉 的 組織 學習 中心 所 汲取 的 觀念 。 該 圖 的 左手 邊 是 一 個 流程圖 ， 描繪 產品 研發 的 「 現狀 」 ， 底下 的 文字 註解 之 一 寫 著 ： 「 知識 是 少數 人 的 ， 難以 擷取 或 分享 。 」 圖表 右手 邊 描寫 的 是 想像 的 未來 。 底下 的 文字 註記 之 一 為 ： 「 學習 可以 增長 知識 ， 為 下 次 的 設計 打造 更 高 層次 的 起始點 。 」 值得 注意 的 是 ， 哈雷 產品 研發 的 想像 未來 是 從 顧客 （ 「 確認 顧客 的 心聲 」 ） 、 競爭 以及 持續 改善 的 知識 基礎 開始 （ 顧客 的 心聲 並 沒有 出現 在 「 現狀 」 一