我們 在 第九 章 敘述 這 部分 。 缺乏 組織 各 層級 的 有效 溝通 ， 什麼 制度 也 行不通 。 組織 將 無法 產生 連結 並 集中 火力 。 我們 曾 在 第十 章 說明 與 溝通 有關 的 舉動 。 第十一 章 和 第十二 章 舉例 說明 上述 的 原則 ， 當 它們 被 落實 時 ， 能 如何 真的 對 公司 造成 實質 的 差異 ？ 除了 這些 軼事 敘述 外 ， 我們 也 可以 看看 一些 較 量化 的 評量 ， 如 我們 在 本 章 一 開始 列出 的 表 。 市場 占有率 、 獲利率 或 市場 資本化 ， 藉由 這些 衡量 指標 ， 我們 可 看出 ， 哈雷 在 近 幾 年 的 表現 傑出 。 但 正 如 我們 曾 說明 過 的 ， 某些 最 重要 的 改變 是 無法 量化 的 。 　 某些 個人 的 觀察 我們 將 結束 本 書 ， 並 象徵性 地 關閉 這 趟 旅程 的 其中 一 個 階段 ， 我們 將 以 提供 從 這 趟 旅程 當中 ， 所 獲得 的 某些 個人 觀察 心得 ， 作為 本 書 的 結尾 。 李 ： 一 開始 我 將 我們 的 挑戰 視為 「 無為而治 」 的 領導 。 我們 如何 協助 組織 的 員工 ， 而 非 老闆 ， 在 沒有 被 告知 如何 行事 或 做 什麼 的 情形 下 ， 促使 組織 成長 茁壯 ？ 這 很 困難 嗎 ？ 絕對 是 。 複雜 嗎 ？ 比 大多數 組織 變革 的 論文 所 暗喻 的 還要 複雜 。 謙卑 嗎 ？ 總是 如此 。 害怕 嗎 ？ 倒是 不會 。 畢竟 ， 理查 和 我 有 相當 類似 的 價值觀 和 信仰 。 我們 都 知道 對方 不會 棄 船 投降 。 挫敗 嗎 ？ 當然 。 但 我們 主要 是 對 自己 感到 挫敗 ， 而 非 對 彼此 或 哈雷 的 其他 人 。 現在 回想 起來 ， 我們 會 採取 不同 的 做法 嗎 ？ 我 想 我們 能 對 自己 更 有 耐性 。 但 要求 理查 對 自己 不要 太 嚴苛 則 是 白費唇舌 ， 我 懷疑 他 可能 也 會 這麼 說 我 。 我 有 信心 哈雷 的 旅程 將 會 持續 下去 ， 即使 在 理查 和 我 已經 離開 後 。 一九九九年 一月 十三日 ， 哈雷戴維森 大學 開學 ， 有 三百 名 經銷商 和 少數 員工 出席 該 典禮 ， 理查 因 即將 退休 而 獲得 表揚 。 一 位 與會者 的 話 深深地 感動 他 。 「 理查 ， 別 擔心 ！ 」 這 位 經銷商 說道 。 「 我們 不能 也 不 想 回到 過去 。 我們 已經 在 途中 ， 沒有 任何 事物 能 阻止 我們 繼續 這 趟 旅程 。 」 就 個人 而言 ， 我 把 和 理查 的 關係 看成 是 同事 ， 彼此 平等 且 互相 提供 對方 建議 ， 而 非 執行長 與 顧問 間 的 關係 。 我們 尊重 彼此 的 優點 ， 相信 對方 將 會 根據 穩固 的 價值觀 基礎 ， 有 技巧 地 行事 。 我們 並 沒有 做 紀錄 ， 因為 我們 兩 人 都 不 在乎 。 我 根據 五 個 基本 指導 原則 處理 哈雷 這 個 個案 （ 如同 其他 客戶 的 狀況 ） ：1. 一 開始 ， 顧問 應該 協助 找出 問題 ， 幫助 個別 客戶 找到 處理 該 問題 的 正確 資源 。 這 經常 意味 著 有 其他 人 更 適合 目前 的 這 項 工作 。 2. 顧問 必須 為 經營 這 份 關係 負起 責任 ， 並 確保 客戶 以 具 成本 效益 的 方式 使用 顧問 的 服務 。 3. 只有 客戶 自己 無法 做到 的 部分 ， 才 由 顧問 代勞 。 我 最 成功 的 個案 都 是 那些 已 在 公司 內部 建立 能力 ， 能 自己 找出 問題 並 予以 解決 的 客戶 。 4. 為了 務實 起見 ， 顧問 應該 找出 早已 知道 「 正確 」 答案 的 內部 人員 ， 總是 會 有 少數 這樣 的 人 存在 ， 設法 讓 他們 成為 你 的 盟友 ， 給予 他們 應 得 的 誇獎 ， 讚揚 他們 的 智慧 。 5. 顧問 和 客戶 應 攜手 研擬出 一 份 非常 明確 的 「 合約 」 ， 我 加上 引號 是 為 了 突顯 它 不僅 止於 一 份 合法 的 文件 。 我 的 意思 是 針對 相關 的 內外部 資源 ， 清楚 協議 雙方 的 角色 、 責任 和 職責 。 在 我 和 哈雷 合作 的 十二 年 間 ， 曾 發生 過 持續 簽訂 合約 和 重新 訂定 契約 的 狀況 ， 對象 包括 所有 參與 其中 和 受到 影響 的 個人 。 我 應該 聲明 理查 、 湯姆‧蓋伯 、 約翰‧坎伯 等 人 （ 和 我 ） ， 曾 一起 費心 溝通 合約 的 具體 內容 和 背後 的 哲學 。 我們 合力 釐清 我 將 做 些 什麼 以及 不 做 些 什麼 ， 還 有 組織 將 做 些 什麼 和 不 做 些 什麼 。 例如 ， 我們 都 同意 我 和 應變型 組織 公司 同事 永遠 不 違反 內部 信賴 關係 ， 也 不會 讓 自己 成為 訊息 傳送 者 。 哈雷 在 早期 合作 時 ， 經常 測試 這些 承諾 。 最後 ， 他們 相信 我們 是 說真的 。 理查 和 我 經常 坐下來 ， 評估 我們 之間 正在 發展 的 關係 。 我們 明確 地 談論 哈雷 是否 培養出 好 的 價值觀 。 這 正好 作為 展現 與 增進 組織 福利 的 適當 行為 典範 。 正 如 前 幾 章 經常 提及 的 ， 領導 者 必須 言行一致 。 最後 ， 容 我 說 ， 能 認識 超過 二十四 名 執行長 並 與 他們 密切 合作 ， 是 我 的 榮幸 。 我 尊敬 並 仰慕 他們 。 但 在 我 曾 遇到 或者 共事 過 的 執行長 或 其他 人 當中 ， 我 從未 像 對待 理查 一般 ， 尊敬 、 仰慕 或 喜歡 過 一 個 人 。 理查 在 許多 方面 ， 一點 也 不 像 好萊塢 裡 對 執行長 的 刻板 印象 。 他 一點 也 不 高 ， 頭髮 也 不 是 銀色 的 ， 他 喜歡 皮革裝 大於 條紋裝 。 他 直言 不諱 ， 不 耍 政治 手段 。 他 和 一般 執行長 一樣 聰明 ， 但 首先 你 得 注意到 的 一 件 事 ， 是 他 如何 傾聽 別人 說話 。 他 決心 從 你 那裡 學到 東西 ， 不管 你 是 誰 或 你 在 哪 。 我們 曾 有 過 （ 迄 今 仍 是 ） 一 段 非常 獨特 的 關係 。 我們 緊密 合作 了 十二 年 。 他 在 許多 方面 扮演 我們 組織 的 教練 與 顧問 ， 正 如 我 在 哈雷 扮演 的 角色 。 許多 情形 下 ， 他 給 了 我 最 好 的 一 種 建議 — — 不 受 歡迎 的 忠告 。 我 感謝 他 所 做 的 一切 。 我 恭賀 他 能夠 發起 並 推動 我 所 遇過 最 成功 的 一 次 組織 轉型 。 理查 ： 我 從 學校 畢業 已經 四十 年 。 在 這 段 時間 裡 ， 我 曾 服務 過 七 家 公司 。 這些 公司 有 大有 小 ， 有 公開 上市 或 私股 公司 ，