項 明顯 但 重要 的 論點 。 單一 企業 的 個案 研究 是 有所 侷限 的 ， 包括 我們 嘗試 在 本 書 中 提出 的 這些 內容 。 是 的 ， 我們 相信 在 這 個 個案 裡 ， 有 許多 值得 學習 的 地方 ， 這些 教訓 也 適用 於 美國 和 其他 各 地 的 企業 身 上 。 但 另一方面 ， 我們 也 不能 以 烹調 食物 的 方式 全盤 接受 今天 坊間 的 許多 企業 書籍 ， 亦即 捏取 一點 這 個 ， 拼湊 一點 那 個 ， 再 添加 一 塊 別的 ， 用力 攪拌 混合 ， 讓 公司 因此 轉型 。 根據 我們 的 經驗 ， 這 絕對 行不通 。 根據 我們 的 經驗 ， 有 意義 且 積極 的 變革 是 緩慢 成形 的 。 理查 提到 爬 繩索 的 活動 ， 他 藉 此 比喻 以 不 適當 方式 運用 能量 是 徒勞無功 的 。 現今 有 太多 的 經理人 都 在 爬 繩索 ， 他們 強迫 推行 變革 ， 評量 錯 地方 ， 太 快 放棄 變革 ， 並 縮短 變革 過程 。 而 這些 過程 本來 可以 引領 組織 達成 真正 的 學習 、 成長 與 發展 的 ， 假如 可以 順其自然 地 發展 的話 。 本 書 只是 在 拋磚引玉 ， 並 鼓勵 其他 人 起 而 效 之 。 在 後續 的 敘述 裡 ， 你 將 可以 更 清楚 地 看到 ， 我們 喜於 推敲 理念 ， 使 其 更 清晰 、 更 具 影響力 。 我們 希望 你 會 樂於 閱讀 本 書 ， 並 與 我們 一起 參與 這 個 歷時 十 年 以上 的 對話 。 作者 的 話 正 如 前面 所 述 ， 有 許多 人 對 本 書 所 描述 的 過程 與 創舉 貢獻 良多 。 我們 只是 他們 其中 的 兩 個 人 。 此外 ， 多數 情形 下 ， 有 一 群 人 參與 各 個 過程 ， 他們 的 創見 應該 被 表揚 。 但 這 也 造成 一 種 潛在 的 混淆 ： 誰 是 所謂 的 「 我們 」 ？ （ 身為 作者 的 ） 我們 比較 傾向 以 被動 的 口吻 規避 這 個 問題 ， 但是 哈佛 商業 出版社 不 建議 我們 這麼 做 。 因此 ， 我們 決定 採行 自己 的 行事 慣例 。 本 書 中 ， 第一 人稱 複數 （ 我們 ） 是 用來 通稱 哈雷 內部 與 周遭 的 領導 者 ， 包括 勞資 雙方 ， 他們 是 本 書 所 描寫 的 事件 ， 得以 發生 的 幕後 功臣 。 當 本 書 作者 們 是 某 個 主意 或 行動 的 主要 或 唯一 負責人 時 ， 在 書 中 ， 將 以 「 理查 和 李 」 、 「 李和 理查 」 或 「 作者 們 」 稱呼 。 某些 情況 下 ， 「 我們 」 顯然 指 的 是 理查 和 李 這 個 團隊 。 我們 也 盡可能 地 讓 重要 成員 陳述 他們 的 故事 。 （ 所有 來自 哈雷 過去 和 現在 職員 的 談話 ， 都 是 在 一九九九年 春 採訪 的 。 ） 基於 同樣 的 精神 ， 當 我們 兩 人 之中 有 一 個 人 想 發表 個人 看法 時 ， 我們 會 以 個人 名義 訴說 。 我們 希望 這樣 的 區分 對 讀者 有 幫助 ， 而 非 造成 混淆 。 《 推薦序 》 組織 創新 的 奧秘 蓋瑞‧漢默 （ Gary Hamel ） 運用 美國 《 財星 》 （ Fortune ） 雜誌 歷年 一千 大 企業 排名 的 財務 指標 資料庫 作 研究 ， 他 發現 自 一九八六年 迄 一九九六年 前後 十 年 間 ， 只有 十七 家 企業 十 年 平均 的 股東 權益 報酬率 （ ROE ） 大過 三五％ 。 這 十七 家 企業 中 ， 哈雷 公司 （ Harley-Davidson ） 排名 第九 。 她 的 十 年 平均 ROE 是 四一‧八％ ︱ ︱ 也就是說 ， 你 如果 在 一九八六年 買 一百 元 哈雷 股票 ， 將 連續 十 年 每 年 回收 近 四十二 元 的 資本 增值 。 這 十 年 ， 哈雷 的 營收 複合 年 成長率 是 二二％ ， 營業 淨利 複合 年 成長率 則 達 九‧一％ 。 這樣 造福 股東 的 公司 ， 無疑 會 受到 股東 的 熱烈 擁戴 ， 但 員工面 如何 呢 ？ 一九九七年 《 財星 》 調查 全 美 產業 從業 人員 評鑑 一百 大 最 理想 雇主 企業 ， 哈雷 列名 第十七 ， 表現 相當 出色 。 在 溝通 效能 方面 ， 哈雷 在 這 群 傑出 的 同儕 團體 中 脫穎而出 。 在 關於 「 管理 當局 讓 我 得知 重要 議題 與 改變 」 這 項 問題 上 ， 前 一百 大 最 理想 雇主 ， 其 受 訪 員工 贊同 的 總平均 分數 為 七二％ 。 哈雷 在 此 題 的 得分 為 八四％ 。 哈雷 如何 造就 這樣 傑出 的 經營 成效 ？ 不 像 其他 十六 家 超高 報酬率 公司 所 處 的 熱門 高科技 產業 〔 如 第一 名 生技業 AMGEN ， 十 年 平均 ROE 六七‧八％ ； 第二 名 軟體業 ， 甲骨文 （ Oracle ） ， 五三‧五％ ； 第三 名 電信業 ， 世界 通訊 （ Worldcom ） ， 五三‧○％ ； 第四 名 軟體業 ， 微軟 （ Microsoft ） ， 五一‧○％ ： 以及 英特爾 （ Intel ） ， 四三‧八％ ； 美光 （ Micron ） ， 四一‧八％ ； 應用 材料 （ Applied Materials ） ， 四○‧六％ ； 康柏 （ Compaq ） ， 三六‧九％ ； 艾美加 （ Iomega ） ， 三六‧六％ 〕 。 哈雷 產銷 的 ， 是 再 「 傳統 」 不過 的 重型 機車 。 那麼 ， 前述 傑出 的 事業 經營 績效 ， 背後 的 奧秘 到底 是 什麼 ？ 說到 事業 經營 ， 台灣 喜歡 談 的 是 「 策略 」 ， ︽ 再 造 哈雷 ︾ 說 的 是 完全 不同 的 故事 ， 這 本 書 強調 「 組織 」 的 重要性 。 它 仔細 描繪 八十年代 末 到 九十年代 末 ， 造成 哈雷 傑出 營運 績效 背後 的 組織 改造 故事 。 Yes , organization does matter !
 
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原先 哈雷 就 像 多數 企業 組織 一樣 ， 是 典型 手腦 分離 的 組織 ︱ ︱ 高層 動腦 （ 知識 工作者 ） ， 低層 動手 （ 體力 工作者 ） 。 哈雷 投資 了 十 年 的 時間 ， 要 把 這 個 層級式 金字塔 組織 「 倒轉 」 過來 ， 將 傳統 純粹 提供 指揮 、 主導式 的 「 領導 者 」 ， 轉成 支持 基層 創意 ， 培育 共同 願景 的 「 遠見式 」 領導 。 執行長 理查 ‧ 緹霖 （ Richard Teerlink ） 和 他 的 組織 革新 顧問 李‧歐萊 （ Lee Ozley ） 及 全體 哈雷 同仁 奮力 要 將 哈雷 朝向 「 去 中心化 」 、 「 去 指揮化 」 與 「 去 垂直 權力 距離化 」 的 方向 演進 ， 其間 歷程 不 是 沒有 錯愕 、 挫折 ， 甚至 痛苦 的 經驗 。 機車 事業 本部 總經理 吉姆‧派特森 回憶 早期 發生 過 的 一 段 插曲 ： 「 … … 我們 將 一些 不 屬於 同 階層 的 人 聚 在一起 。 其中 有 一 個 湯姆 特別 強硬 … … 有 一 次 會議 裡 ， 行銷 副總裁 戴夫 在 解說 某 個 事件 。 湯姆 聆聽 他 的 演說 ， 看 著 戴夫 說 『 這 是 我