、 台化 三 家 公司 總營業額 共計 十四億 元 ， 此 階段 台塑 的 企業 文化 及 經營 理念 主軸 是 ： 勤勞 樸實 ， 刻苦 耐勞 。 ◆ 一九六八 到 一九八一年 為 第二 階段 ， 這 段 時間 是 在 既有 的 規模 下 ， 以 統一 管理 制度 、 追求 合理化 為 經營 重點 ， 導入 目標 管理 制度 ， 並 推行 利潤 中心 。 第二 階段 發展 的 重點 方向 包括 ： （一） 成立 專業 的 幕僚 管理 單位 — — 總管理處 ； （二） 統一 全 企業 規章 制度 ； （三） 推行 標準 成本 制度 ， 灌輸 主管 成本 觀念 ； （四） 實施 目標 管理 及 績效 獎勵 制度 ； （五） 推動 專案 改善 作業 ， 追求 合理化 ； （六） 實施 利潤 中心 制度 ； （七） 進行 海外 投資 ： 先後 在 一九七八年 投資 台塑 美國 公司 ， 生產 塑膠粉 、 EDC （ 二氯乙烷 ） 、 VCM （ 氯乙烯 ） 。 接著 在 一九八○年 投資 南亞 美國 公司 生產 硬質 膠布 。 一九八一年度 時 ， 台塑 、 南亞 、 台化 三 家 公司 總營業額 已 達 五四四億 元 ， 奠定 了 台塑 企業 集團 未來 發展 的 基礎 。 此 階段 台塑 企業 文化 及 經營 理念 為 ： 追根究柢 ， 追求 合理化 ， 止於 至善 。 ◆ 一九八二 到 一九九二年 是 第三 階段 ， 以 管理 電腦化 、 生產 自動化 、 人員 合理化 為 經營 重點 ， 除 推動 電腦化 外 並 跨足 高科技 產業 領域 。 發展 的 重點 包括 ： （一） 推動 全面 管理 電腦化 ； （二） 推動 生產 自動化 ； （三） 推動 人員 合理化 ； （四） 推動 「 五 S 」 （ 清潔 、 清掃 、 整理 、 整頓 、 教養 ） 作業 ； （五） 推動 TPM （ 全面 保養 作業 ） ； （六） 推動 ISO 認證 作業 ； （七） 南亞 公司 率先 跨入 高科技 產業 領域 的 玻纖布 、 銅箔 基板 、 及 印刷 電路板 製造 ； （八） 擴大 海外 投資 。 一九九○年 再 投資 台塑 美洲 公司 ， 生產 EDC 。 投資 南亞 美洲 公司 ， 生產 軟質 膠布 、 聚酯 纖維 、 乙二醇 。 在 一九九二年 ， 台塑 、 南亞 、 台化 三 家 公司 總營業額 達 一二一一億 元 ， 所有 關係 企業 的 國內 營業 總額 達 一五二四億 元 ， 所有 關係 企業 的 國內外 營業 總額 則 達 一七○五億 元 ， 此 一 階段 台塑 企業 集團 的 文化 及 經營 理念 為 ： 與 下游 廠商 共存 共榮 。 ◆ 自 一九九三年 開始 至今 ， 台塑 企業 集團 則 以 推動 六輕 計畫 、 垂直 整合 傳統 產業 、 及 轉型 電子 工業 為 經營 重點 。 發展 重點 方向 為 ： （一） 投資 六輕 計畫 、 垂直 整合 傳統 產業 ； （二） 跨足 科技 產業 ， 在 一九九五年 成立 南亞 科技 公司 ， 生產 半導體 。 同年 並 成立 台灣 小松 電子 公司 ， 生產 矽晶圓 。 一九九九年 則 創辦 台塑 大金 公司 ， 生產 電子級 氫氟酸 。 一九九九年 台塑 公司 投資 電漿 顯示器 ， 二○○○年 成立 台塑網 科技 公司 ， 投入 網際網路 事業 ， 發展 B2B （ 企業 間 ） 電子 商務 ； （三） 赴 大陸 投資 ； （四） 台化 公司 由 紡織業 轉型為 塑膠業 ； （五） 推動 全 企業 每 月 損益 會計 一日 結算 作業 。 在 一九九九年度 ， 台塑 、 南亞 、 台化 三 家 公司 營業額 共 達 一八二七億 元 ， 而 台塑 企業 集團 的 國內 營業 總額 為 二八九二億 元 ， 國內外 營業 總額 則 達 三七八八億 元 ， 國內外 共有 員工 人數 六萬零一百七十五 人 。 其中 ， 六輕 計畫 開發 工業區 面積 二五九一 公頃 （ 約為 台北市 面積 的 十分之一 ） ， 工業區 南北 長 八 公里 、 東西 寬 四 公里 ， 其中 填 海 造 陸 面積 二一三四 公頃 。 總建廠數 包括 ： 台塑 十二 座 工廠 、 南亞 十五 座 工廠 、 台化 九 座 工廠 、 台塑 石化 六 座 工廠 、 其他 關係 企業 五 座 工廠 、 共計 四十七 座 工廠 。 總投資 金額 達 四二六一億 元 ， 年 產值 可 達 三千六百億 元 。 環保 相關 投資 金額 達 七○八億 元 ， 佔 總投資 金額 之 17% 。 同時 ， 六輕 計畫 也 預定 興建 二○○○ 床 醫院 、 安養 社區 、 護專 及 休閒 遊樂區 等 ， 以 回饋 地方 。 六輕 計畫 預期 可以 達成 下列 經濟 效益 ： （一） 設廠 期間 ， 平均 每 年 投資 八百多億 元 ， 可 使 民間 投資 成長率 提高 約 9% ， 經濟 成長率 增加 約 1% ； （二） 國內 的 乙烯 自足率 由 38% 提高 至 90% ； （三 ） 年 產值 增加 三千六百億 元 ， 國內 生產 毛額 增加 5.2% ； （四） 可 帶動 中 、 下游 產業 ， 增加 產值 約 一兆 元 ； （五） 第一 年 可 增加 營業稅 、 所得稅 、 地價稅 、 房屋稅 約 二十五億 元 ； （六） 增加 建廠 當地 十萬 個 工作 機會 ， 全 國 可 增加 七十五萬 個 工作 機會 。 面對 銀髮 新 族群聲 　 明 本 個案 由 長庚 大學 管理 學院 工商 管理 學系 陳亭羽 副教授 及 研究生 陸姵如 同學 編寫 ， 由 游漢明 教授 指導 。 本 個案 材料 乃 為 課堂 討論 而 編寫 的 ，故 並非 用來 顯示 有關 企業 在 管理 上 之 有效性 。 版權 所有 ， 若 未 經 長庚 大學 管理 學院 或 台北 遠流 出版 公司 許可 ， 不得 用 任何 方式 翻印 、 抄襲 。 關鍵字 長庚 養生 文化村 、 高齡化 社會 、 長期 照護 、 高齡 者 個案 7 長庚 養生 文化村 — — 邁向 晚年 人生 的 燦爛 旅程 起點 工業化 國家 的 人口 結構 普遍 出現 高齡化 趨勢 ， 台灣 地區 的 高齡化 社會 之 發展 迅速 僅次於 日本 ， 而 相關 生活 保障 措施 也 未 建立 完整 。 因此 ， 有關 老人 福利 與 照護 政策 等 議題 ， 近年 來 頗 受 各界 專業 人士 與 政府 多方 的 關切 與 討論 ， 表示 老人 福利 的 建構 有 其 急迫性 。 因應 人口 結構 轉變 ， 台塑 集團 提出 「 長庚 養生 文化村 」 ， 希望 以 長庚 醫院 體系 的 專業 醫療 資源 ， 幫助 老人 建立 一 個 獨立 自主 、 有 尊嚴 的 老年 生活 。 本 個案 以 第三 人稱 的 方式 介紹 養生 文化村 ， 開頭 先 介紹 高齡化 社會 趨勢 ， 以及 台灣 的 長期 照護 產業 ， 並 點出 目前 照護 產業 之 不足 ； 第二 部分 是 養生 文化村 的 樣品屋 及 軟硬體 設施 的 介紹 ， 且 由 內 而外 將 養生 文化村 周邊 做 一 描繪 ， 再 闡述 養生 文化村 在 文化 、 法規 等等 所 面臨 的 挑戰 ， 讓 讀者 對 養生 文化村 有 一 個 全面性 的 認識 。 二○○四年 二月 十五日 早上 ， 長庚 醫院 行政 中心 主任 鞏斐曄 站 在 辦公室 往 下 俯視 ， 望 著眼前 一 大 片 的 工地 正 一點一滴 逐漸 地 建設成 長庚 養生 文化村 的 風貌 。 他 夢想 中 的 銀髮 社區 也 正 一 步 一 步 地 成形 。 從 設計 雛型 開始 到 動工 ， 雖然 已 克服 了 種種 難關 ， 但是 更 艱苦 的 考驗 還 在 後頭 。 鞏 主任 皺 著 眉頭 陷入 沉思 。 雖然 有 「 長庚 」 的 品牌 可以 為 養生 文化村 打開 知名度 ， 但是 這 種 新 型態