彼此 間 有 惺惺相惜 的 情感 。 如果 團隊 有 個 需要 每 個 人 盡 最 大 努力 的 任務 ， 最好 是 請 有 主見 者 操盤 。 相反地 ， 有 主見 者 那 種 拚命 三郎 的 作風 ， 在 承平 時期 可能 就是 多此一舉 。 他們 的 拚命 作風 可能 成為 爭論點 ， 因為 他們 打 心 裡 就 看不起 所有 人性 的 弱點 ， 包括 ： 不 誠實 、 無能 、 偷懶 和 抱怨 。 社交型 跟 有 主見 者 一樣 稀有 。 社交型 真的 很 長袖善舞 ， 把 對手 底細 摸 得 一清二楚 ， 因此 特別 能 接受 個別 差異 。 他們 懂得 照顧 人 又 有 耐心 ， 總是 有 明確 的 目的 。 他們 也 是 最 棒 的 調解 者 。 讓 社交型 的 人 有志 難 伸 的 是 社會 上 的 諸多 舊 價值觀 ， 例如 ： 中庸 、 優越 的 聆聽 技巧 、 讓 人 自在 且 不 具 威脅性 的 低調 舉止 ， 以及 不 引人注目 、 與生俱來 的 謙遜 態度 。 為什麼 組織 裡 不 是 經常 看到 社交型 人物 呢 ？ 因為 具備 這 種 天賦 的 人 少之又少 ； 而且 即使 找 得 到 ， 但 多數 組織 都 是 水波 不 興 的 ， 也 沒有 榮幸 讓 哲學家 皇帝 掌管 事務 。 社交型 人物 擔任 顧問 比 擔任 領導 者 稱職 ， 因為 領導 者 除了 要 會 調解 外 ， 還要 切實 去 執行 。 每 個 人 的 身 上 都 可以 找到 兼具 上述 幾 種 類型 的 組合 。 以上 描述 的 只 是 不同 才 能 與 類型 的 成功 人士 在 領導 風格 上 的 定位 罷了 。 了解 每 一 種 類型 的 優缺點 對 每 個 人 都 會 很 有 幫助 。 讓 你 對 自己 的 領導 能力 放心 的 十 種 方法 ： 1. __UNDEF__ 列出 你 已 通過 考驗 的 特殊 技能 。 2. __UNDEF__ 根據 你 的 性格 型態 ， 釐清 你 天生 的 特質 。 你 是 個 膽子 大 、 具 開創 精神 的 實行 者 嗎 ？ 善於 激發 創意 火花 嗎 ？ 還是 嚴謹 、 通常 用 右腦 的 思考 者 ？ 你 是 個 喜歡 公關 、 情感 豐富 的 社交家 嗎 ？ 3. __UNDEF__ 接著 列出 你 無法 抵賴 的 弱點 。 4 .
 
__UNDEF__ 問 某 位 你 信任 的 人 ， 你 具備 哪些 好 的 個性 ？ 5 .
 
__UNDEF__ 將 你 的 技能 與 手 邊 的 任務 進行 交叉 分析 。 通常 不 太 可能 完全 吻合 。 6. 認知 你 對 某些 事 擅長 ， 對 某些 事 不 擅長 。 7. __UNDEF__ 試 著 接下 能 展現 你 天生 長才 的 任務 。 8 .
 
__UNDEF__ 根據 每 個 屬下 的 天生長 才 交付 任務 。 9 .
 
__UNDEF__ 也 根據 想要 獲得 的 結果 ， 思考 需要 些 什麼 樣 的 才能 ， 組成 團隊 。 10 .
 
__UNDEF__ 別 把 自己 釘 在 十字架 上 。 你 的 工作 是 帶領 大家 朝 目標 前進 。 表 4-1　 領導 者 的 四 種 類型 思考型 執行型 社交型 __UNDEF__ 創意型 5 快速 惡補 所有 管理 能力 都 跟 學習 有關 ， 有 許多 是 學 著 「 叫 別人 做 」 ， 另外 有 更多 則 是 學會 「 不 假 他人 」 的 道理 。 你 需要 學習 及 了解 ：◆ 任務 是 什麼 ， 有 哪些 障礙 。 ◆ 現行 制度 的 運作 方式 與 弱點 。 ◆ __UNDEF__ 你 跟 誰 共事 ， 他們 成功 需要 哪些 條件 。 要 學 的 東西 很多 ， 時間 又 有限 。 實際 情況 比較 像 囫圇吞棗 而 不 是 真正 的 學習 ， 因為 真正 的 學習 ， 會 讓 你 有 較多 時間 理解 及 消化 知識 。 那麼 ， 你 該 怎麼 面對 ？ 首先 ， 認清 你 的 限制 。 你 無法 在 短短 幾 天 內 ， 就 吸收 前人 累積 十數 年 的 知識 精華 ， 以及 熟悉 處理 程序 。 你 必須 承認 這 點 。 你 一方面 承認 幾 種 方式 有助於 學習 （ 或許 是 訪談 ） ， 還 有 幾 種 方法 對 學習 無益 （ 例如 逐 頁 翻閱 去年 的 會議 紀錄 ） 。 在 可能 情況 下 ， 盡量 利用 你 的 長處 。 在 某 家 廣告 公司 擔任 藝術 總監 的 藍迪 問道 ： 「 你 曉得 人 是 如何 獲得 多重 聰明 才智 的 嗎 ？ 我 擅長 處理 視覺 跟 結構性 的 事物 ， 但 運用 左腦 分析 商業 事物 的 思維 能力 就 馬馬虎虎 。 所以 ， 當 他們 要 我 帶領 一 個 團隊 時 ， 我 可以 選擇 究竟 是 暗地裡 承認 自己 的 弱點 ， 還是 隱藏 我 的 弱點 ， 直到 被 大家 發現 ， 但 為時已晚 。 前者 表示 我 得 有 額外 的 意願 來 詳讀 週報 跟 數字 ， 既然 我 已經 料到 會 有 困難 ， 我 就 用 更 有 效率 的 方式 完成 。 」 當 你 有 需要 外援 時 ， 可以 考慮 請 團隊 成員 協助 。 請 一 位 同事 翻閱 過去 的 會議 紀錄 ， 指示 他 標出 跟 你 有關 的 內容 。 也 就 是 讓 團隊 參與 你 的 新生 訓練 ， 讓 你 的 新生 訓練 的 成敗 ， 成為 他們 的 成敗 。 其次 ， 根據 現有 人力 和 資源 排定 順位 。 攸關 任務 成敗 的 資訊 最 優先 ， 其他 都 是 次要 。 在 華盛頓州 帶領 某 個 新 產品 工程 團隊 的 瓊安 表示 ： 「 我們 有 一 套 航空 電子 工學 軟體 系統 ， 可以 標示 現有 問題 的 嚴重 程度 ， 紅色 代表 特急件 ， 橘色 是 速件 ， 黃色 暫緩 。 我 當上 臨時 部門 主管 時 ， 也 用 同 一 套 系統 來 標示 該 學 的 事物 ， 即使 沒有 真的 在 紙夾 上 貼 貼紙 ， 或是 當 我 從 會話 中 擢拾 趣聞 ， 我 都 會 根據 重要性 ， 牢記 在 心 裡 。 那 會 幫助 我 把 力氣 用 在 最 重要 的 議題 上 。 」 讓 幾 位 良師 益友 圍繞 在 你 身邊 ， 盡可能 從 他們 身 上 學習 。 良師 益友 很 懂得 選擇 該 學 些 什麼 ， 再 用 好 記 的 方式 描述給 你 聽 。 他們 採用 很 廣泛 的 方式 ， 從 冷酷 到 友善 、 從 苦口婆心 到 深富 哲理 ， 他們 挖掘 組織 從 上 到 下 的 各 種 問題 ， 然後 讓 你 能 將 新 學到 的 知識 留在 腦海 裡 。 在 某 家 企業 擔任 業務 經理 的 克利斯 說 ： 「 前任 主管 是 我 的 老師 ， 我 剛 上任 時 ， 他 把 我 拉到 一 邊 ， 跟 我 說 爛攤子 都 解決 了 、 誰 好 相處 、 誰 可以 成為 親密 夥伴 。 現在 回想 ， 我 很 慶幸 他 待到 退休 ， 假如 當初 他 被 調職 或 被 解雇 ， 我 可能 沒 那麼 幸運 。 」 定義 什麼 叫 「 足夠 」 。 你 無法 把 每 件 事 都 弄得 一清二楚 ， 實際 上 也 沒