多樣性 所 具有 的 正面 影響力 。 譬如說 ， 培吉 設定 了 一 系列 包含 十 到 二十 名 模擬人 的 小組 ， 並且 安排 每 名 模擬人 都 具有 一些 特別 技能 ， 然後 要 他們 解決 一 道 相當 傷腦筋 的 難題 。 個別 來 看 ， 有 些 模擬人 在 解決 問題 上 ， 表現 非常 好 ， 有些 較 差 。 但是 培吉 發現 ， 那些 由 幾 名 聰明 模擬人 加上 幾 名 不 那麼 聰明 的 模擬人 所 組成 的 團隊 ， 表現 總是 優於 那些 完全 由 聰明 模擬人 所 組成 的 團隊 。 也就是說 ， 你 與 其 花 一 大 堆 時間 去 尋訪 聰明 的 人 ， 然後 將 他們 組成 團隊 來 解決 問題 ， 不如 隨機 選擇 幾 個 人 ， 讓 他們 組成 團隊 幫 你 解決 難題 ， 效果 更 理想 。 培吉 這 個 實驗 的 重點 在於 ， 多樣性 本身 就 很 有用 ， 因此 ， 只要 團體 保持 多樣性 ， 它 解決 難題 的 能力 就 會 更 強 。 這 並 不 表示 智能 無關緊要 ── 上述 實驗 中 的 模擬人 ， 沒有 一 個 是 笨蛋 ， 而且 在 所有 成功 團隊 中 都 有 一些 表現 特優 的 個人 。 但是 ， 這 卻 表示 ， 就 群體 層次 來 說 ， 單 靠 智能 是 不 夠 的 ， 因為 智能 無法 保證 個體 在 面對 問題 時 ， 會 各 有 不同 的 看法 。 事實 上 ， 培吉 甚至 懷疑 ， 單 由 聰明 模擬人 組成 的 團隊 之所以 表現 欠佳 ， 是 因為 聰明 的 人 （ 不論 定義 如何 ） 具備 的 能力 通常 很 相似 。 如果 你 將 智能 想成 一 種 技巧 工具箱 ， 那麼 技巧 名單 上 被 歸於 最佳 類 的 ， 應該 是 相對 少數 的 幾 種 技巧 ， 因此 這些 擁有 「 最佳 」 技巧 的 聰明 人 ， 彼此 也 比較 容易 相像 。 一般 說來 ， 這 不 是 壞事 ， 但 它 意味 著 ， 就 整 個 群體 而 言 ， 這 個 聰明 人 團體 所 知道 的 事情 ， 將 少於 不 是 完全 由 聰明 人 所 組成 的 團體 。 在 團體 中 加入 幾 名 知識 不 那麼 豐富 ， 但是 具備 其他 技能 的 人 ， 事實 上 將 能 改善 該 團體 的 表現 。 這 個 結論 看起來 似乎 很 怪異 ， 沒 錯 。 但 很 不巧 ， 事實 正 是 如此 。 已 成為 傳奇 人物 的 組織 理論學家 馬處 （ James G .
 
March ） 便 曾經 這樣 解釋 過 ： 「 知識 的 發展 可能 需要 持續 匯入 天真 與 無知 ， 此外 … … 競爭 後 的 勝利 不盡然 會 屬於 那些 受 過 良好 教育 的 人 。 」 馬處 認為 ， 原因 在於 成員 太過 相似 的 群體 ， 會 發現 它們 很 難 繼續 學習 ， 因為 每 個 成員 能 貢獻 的 新 東西 愈來愈 少 。 一致性 高 的 團體 ， 在 從事 某些 原本 就 擅長 的 工作 方面 ， 會 有 很 好 的 表現 ， 但是 說到 研究 調查 ， 它們 的 能力 就 會 大減 。 又 或許 正 如 馬處 曾經 說 過 的 一 句 名言 ， 「 它們 花 太多 時間 去 開採 ， 而 沒有 足夠 的 時間 去 開發 。 」 替 組織 招 一些 新 成員 吧 ， 就算 他們 不 那麼 有 經驗 或是 不 那麼 能幹 ， 事實 上 都 能 令 團隊 更 聰明 ， 因為 不論 這些 新 成員 所 知道 的 東西 有 多少 ， 都 不會 和 舊 成員 已 知 的 事情 重複 。 就 像 馬處 所 寫 的 ： 「 效果 並非 來自 一般 新 成員 的 高超知識 。 因為 平均 說來 ， 新人 的 知識 都 比不上 他們 所 接替 的 舊 成員 。 益處 是 來自於 他們 的 多樣性 。 」 平均 不 是 平庸 我們 強調 認知 多樣性 很 重要 ， 並 不 表示 你 如果 集合 了 一 群 很 具 多樣性 但 卻 完全 缺乏 知識 的 人 ， 他們 的 集體 智慧 將 會 超越 專家 的 智慧 。 但是 ， 你 如果 能 集結到 一 群 具備 不同 程度 知識 與 見解 的 人 ， 你 大可 將 重要 的 棘手 問題 交給 他們 去 處理 ， 強過 交到 一兩 個 人 手 中 ， 無論 他們 有 多 聰明 。 要是 你 覺得 這 種 說法 ， 就 像 馬處 的 總結 一樣 令 人 難以置信 ， 原因 在於 它 和 我們 對 智慧 及 商業 的 基本 直覺 不符 。 「 由 一 群 最 聰明 的 人 組成 的 組織 ， 可能 不 是 最 好 的 組織 」 ， 這 種 想法 被 認為 是 異端 ， 尤其 是 在 商業界 ： 那兒 無時 不 在 上演 「 搶 人才 大戰 」 ， 堅信 少數 商業 明星 便 可以 將 一 家 平庸 企業 改造成 傑出 企業 。 不論 異 不 異端 ， 事實 上 ： 就 許多 層面 來 看 ， 專家 的 價值 都 被 高估 了 。 當然 ， 是 有 所謂 的 專家 ， 沒 錯 。 偉大 棋 手下 的 棋 ， 等級 自然 強過 還 不錯 的 棋手 所 下 的 棋 。 偉大 棋手 看 棋盤 的 方式 不 一樣 ， 他 具有 的 知識 也 不 一樣 ， 而且 他 幾乎 馬上 就 能 認出 特殊 的 棋局 。 經濟學家 西蒙 和 崔思 （ W .
 
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Chase ） 於 一九七○年代 做 過 實驗 證明 ， 你 若 讓 下棋 專家 和 業餘 棋手 觀看 同 一 盤 棋賽 ， 事 後 ， 專家 棋士 能 憑著 記憶 ， 將 整 場 棋賽 的 步驟 重複 一 遍 。 但 業餘 棋士 做 不 到 。 然而 ， 你 若 將 棋子 擺 得 亂七八糟 、 不 按 規則 的 棋盤 ， 秀 給 專家 棋士 看 ， 他 就 背 不 出 每 個 棋子 的 位置 了 。 這 個 實驗 一方面 證明 了 ， 成功 的 棋士 對於 棋局 的 記憶 有 多 深 。 但是 它 也 同樣 證明 了 ， 他們 的 專業 範圍 有 多 窄 。 下棋 專家 對於 棋局 很 了解 ， 如此 而已 。 我們 本能 地 認定 智慧 是 可以 轉換 的 ， 在 某 項 智能 上頭 表現 傑出 的 人 ， 在 其他 項目 上 ， 應該 也 同樣 傑出 。 但是 對 專家 來 說 ， 其實 不 是 這樣 的 。 相反地 ， 真實 的 專家 是 怎麼 回 事 呢 ？ 崔思 曾 這樣 說 ， 「 （ 他們 ） 狹窄 得 嚇人 。 」 更 重要 的 是 ， 到 現在 都 沒有 證據 顯示 ， 有 人 可以 在 範圍 極 廣 的 「 下 決策 」 、 「 政策 」 或是 「 策略 」 領域 中 ， 成為 專家 。 修 汽車 、 開 飛機 、 滑雪 甚至 管理 ── 這些 都 是 需要 勤奮 、 苦練 以及 天分合一 的 技能 。 然而 ， 預測 不 確定 的 未來 ， 以及 決定 如何 行動 以 面對 未來 ， 卻 很 不可能 單 靠 這些 辦到 。 而且 ， 到 目前