汽車 所 需 的 原料 鐵礦 和 鐵沙 所有權 都 要 買下來 ， 但是 大部分 企業 都 採取 「 能 自己 做 的 事 就 自己 做 」 的 態度 。 第二 ， 企業 是 有 階級 的 組織 ， 裡頭 有 許多 管理 層級 、 每 一 層 都 要 為 它 下面 的 層級 負責 。 每 一 層 的 人 都 可以 獨立 處理 某 種 層次 的 問題 ， 但是 遇到 更 困難 ， 或是 更 複雜 、 或是 影響 層面 重大 的 問題 就 得 往 上 呈報 ， 由 某 個 地位 更 重要 （ 而且 照理 也 是 更 老練 的 人 ） 接手 處理 。 第三 ， 企業 是 集權 的 。 這 並 不 表示 總部 必定 要 掌控 分公司 裡 大大小小 的 事情 。 事實 上 ， 幫 二十世紀 設立 企業 模式 典範 的 通用 汽車 ， 最 自豪 的 正 是 它們 的 分權 結構 ， 因為 旗下 每 一 家 分公司 ── 別克 、 雪佛蘭 、 凱迪拉克 等 都 像是 獨立 的 企業 般 ， 進行 每 日 的 例行 業務 。 但是 所有 會 影響到 通用 汽車 策略 或 內部 組織 的 重大 決策 ， 都 由 通用 總公司 來 定奪 。 或許 ， 更 重要 的 是 ， 在 舊式 企業 裡 ， 最後 決策 的 權力 都 是 集中 在 極 少數 人手 中 ， 而且 通常 是 一 個 人 手 中 ， 那 就 是 企業 的 總裁 。 矛盾 的 是 ， 雖說 美國 公司 變 得 愈來愈 階級化 、 集權化 和 僵化 ， 但是 它們 卻 花費 愈來愈 多 的 唇舌 ， 宣揚 從 上 往 下 的 組織 是 高壓 的 、 是 有 破壞性 的 。 事實 上 ， 在 一九九○年代 ， 所有 管理 階層 突然 開始 空想 「 『 分權 』 是 健全 一 家 公司 的 鑰匙 」 的 點子 之前 ， 該 點子 早 就 已經 被 管理學 諸多 祖師爺 念念不忘 、 偏愛 了 將近 一百 年 。 例如 在 一九一○年代 ， 有 幾 家 大 企業 便 實施 了 「 利潤 分享 計畫 」 ， 甚至 給 員工 投票權 。 到 了 一九三○年代 ， 由 社會學家 梅育 （ Elton Mayo ） 所 倡 的 「 人群 關係 運動 」 ， 主旨 就 在於 證明 ， 當 工人 覺得 自己 的 心聲 為 管理 階層 所 傾聽 時 ， 會 更 快樂 也 更 有 生產力 。 （ 現在 回頭 看 ， 梅育 研究 證明 的 似乎 是 ： 當 工人 從 管理 階級 那裡 拿到 更多 薪水 時 ， 會 更 快樂 也 更 有 生產力 。 ） 此外 ， 在 一九五○年代 ， 也 就是 歷史 悠久 、 注重 階級 的 大 企業 全盛 時期 ， 當時 的 公司 非常 迷戀 團隊 及 行政 會議 。 懷特 會 寫下 那 本 批評 中產階級 「 順應 主義 」 的 經典 著作 《 組織人 》 ， 很 大 的 原因 是 他 不滿 公司 企業 一再 強調 團體 價值 。 對 懷特 來 說 ， 這些 公司 整個 耽溺 在 「 金字塔 中層 者 的 美德 」 上 ， 而 不 夠 尊敬 頂層 的 人 。 就 像 他 所 說 的 ， 「 工業界 理想化 的 對象 不 是 領袖 … … 而是 副手 。 」 雖然 美國 企業 在 口頭 上 都 贊成 集體 決策 的 優點 ， 但是 它們 大部分 都 並 不 特別 有 興趣 將 言詞 轉化為 現實 ， 而且 連 試 一下 都 懶得 試 。 「 集體 決策 」 經常 被 人 誤以為 就 等於 「 尋求 意見 一致 」 。 而 後者 正 是 懷特 最 憎恨 的 東西 ， 不過 他 憎恨 得 也 很 有 道理 。 譬如說 ， 你 如果 想 匯集 一 群 人 的 智慧 ， 你 根本 不 需要 尋求 意見 一致 ， 因為 尋求 意見 一致 ， 容易 導引出 不痛不癢 的 答案 ， 而 這樣 的 答案 ， 與其 說 令 每 個 人 興奮 ， 不如 說 是 沒有 人 討厭 。 尋求 意見 一致 的 團體 （ 尤其 是 那 種 每 個 人 互相 熟識 的 團體 ） ， 不但 不能 引導 大家 自由 交換 互相 衝突 的 意見 ， 反而 傾向於 熟悉 的 意見 ， 打壓 具有 刺激性 的 辯論 。 這 種 「 我們 是否 能 融洽 相處 」 的 方式 ， 使得 二次大戰 後 ， 許多 企業 因為 沒完沒了 的 管理 層級 ， 遇上 更 嚴重 的 麻煩 。 而 矛盾 的 是 ： 為 了 讓 決策 過程 盡量 納入 更多 人 ， 卻 使 公司 高層 主管 （ 或多或少 ） 與 其他 人 的 意見 更加 隔閡 。 因為 在 任何 決策 制定 之前 ， 它 都 得 通過 層層 管理 階級 。 又 因為 每 經過 一 個 階層 ， 該 決策 就 得 被 一 個 委員會 檢查 一 番 ， 結果 ， 你 離 前線 愈 遠 ， 解決 方案 就 會 被 沖 得 更 淡 。 就 拿 通用 汽車 公司 為 例 ， 有些 直接 明瞭 的 議題 ， 像是 新款 頭燈 的 設計 ， 都 必須 通過 十五 個 不同 的 會議 ， 而且 更 詭異 的 是 ， 最後 五 場 會議 都 有 總裁 親自 參與 。 十五 場 會議 的 過程 告訴 我們 ， 即便 這些 想 讓 決策 過程 更 民主化 的 公司 ， 都 以為 民主 就 是 不斷 地 討論 ， 而 不 是 將 決策權 的 範圍 分布 放大 一些 。 同時 ， 它們 也 是 從 一九六○年代 末 ， 到 一九七○年代 初 ， 開始 侵襲 美國 企業 的 「 官僚 硬化症 」 的 縮影 。 這 種 無窮盡 的 管理 階級 ， 使得 人們 愈來愈 不 願意 為 自己 的 工作 負責任 。 經理人 會 想 ， 反正 屬下 有 什麼 意見 遞上來 ， 他 只要 照 簽往 上 呈 就 沒 事 了 。 但是 屬下 曉得 ， 不論 他們 遞出 什麼 意見 ， 他們 的 小 老闆 都 是 最後 要 為 這些 意見 負責 的 人 ， 因此 他們 會 假設 ， 小 老闆 一定 會 幫 他們 檢查 ， 確定 其中 沒有 疏漏 。 又 因為 權力 並 沒有 如 幻想 中 下放 那麼多 ， 工人 自然 也 沒有 多少 動機 想 放下 圖騰 的 標竿 展露 一點兒 創意 。 然而 ， 美國 企業 不論 有 哪些 缺點 ， 它們 在 二十世紀 大部分 期間 ， 都 沒有 遇到 真正 厲害 的 對手 ， 依然 能 很 有 效率 地 大量 製造 便宜 的 貨品 。 但是 到 了 一九七○年代 ， 許多 美國 企業 連 統合 組織 內 不同 部門 的 能力 都 失去 了 。 也許 人們 從 外面 看 ， 會 覺得 企業 根本 不 需要 擔心 統合 問題 ， 因為 只要 對 周遭 的 人 下達 命令 就 可以 統合 了 。 然而 ， 雖說 在 工廠 廠房 內 或 企業 總部 高層 辦公室 中 權威 行使 得 會 更為 順暢 （ 相對於 在 日常 生活 中 ） ， 但是 想 用 命令 及 控制 來 管理 整 家 公司 ， 卻 是 一 件 非常 徒勞無功 的 任務 。 它 需要 投下 的 時間 成本 太 高 了 ； 它 需要 的 資訊 太多 太多 了 （ 這些 資訊 原本 都 是 高階 主管 不 應 花 時間 去 理睬 的 ）