是 只 能 透過 經驗 形成 的 知識 ） 對於 市場 效率 具有 關鍵性 影響 。 同樣地 ， 它 對 組織 的 效率 也 是 一樣 重要 。 公司 不應該 假設 ， 所有 問題 都 該 透過 層層 階級 ， 從 下 往 上 呈報 ， 然後 每 個 答案 再 由 上級 層層 往 下 傳回來 ， 公司 應該 要 開始 思考 ， 就 像 市場 般 ， 具有 地方 背景 知識 的 人 ， 對於 地方 問題 ， 通常 都 最 能 得出 可行 且 有 效率 的 答案 。 專業 以及 局部 性知識 的 威力 ， 在 做 這 類 決策 時 ， 通常 會 強過 管理 專家 。 雖然 很多 公司 一 提起 要 下放 權威 ， 口頭 上 都 說 得 舌粲 蓮花 ， 但 事實 上 ， 真正 讓 員工 參與 決策 的 ， 還是 難得 一 見 。 然而 ， 關於 分權 的 好處 ， 證據 一 大 堆 ， 不 只 是 本 書 裡 談到 的 這些 ， 還 包括 世界 各 地 企業 的 實務 證據 。 諾瑞亞 （ Nitin Nohria ） 、 喬伊斯 （ William Joyce ） 以及 羅伯森 （ Bruce Roberson ） ， 在 最近 一 項 有關 公司 組成 的 詳盡 研究 中 發現 ， 在 最 頂尖 的 公司 裡 ， 「 員工 和 經理人 都 有 權 下達 許多 獨立 的 決策 ， 而且 公司 還 要求 他們 幫忙 找出 改進 公司 運作 （ 包括 他們 自己 的 運作 ） 的 方法 。 」 分權 的 優點 有 兩 重 。 一方面 ， 人們 對 自己 的 環境 背負 的 責任 愈 重 ， 投入 也 愈 深 。 在 一 項 經典 研究 中 ， 有 兩 組 人 被 安置 在 教室 裡 解 謎題 及 校對 ， 同時 ， 背景 裡 會 不時 發出 隨意 的 吵鬧聲 。 第一 組 獨自 處在 這樣 的 環境 中 ， 第二 組 則 擁有 一 個 按鈕 ， 並 得知 只要 他們 按 一下 ， 背景 噪音 就 會 消失 。 結果 ， 第二 組 解出 的 謎題 是 第一 組 的 五 倍 ， 而且 校對完 的 錯誤 也 更少 ── 你 可能 猜想 得 到 ， 這 組 人 從 沒有 動用到 那 個 按鈕 。 只要 心 裡 知道 那邊 有 一 個 按鈕 就 夠 了 。 不論 是 實驗 或是 經驗 研究 的 結果 ， 在在 展現 類似 的 情況 ， 顯示 通常 只要 准許 人們 決定 自己 的 工作 環境 ， 就 能 令 他們 的 表現 有所 提升 。 其次 ， 分 權 能 使 統合 更為 容易 。 在 這 種 情況 下 ， 公司 可以 信賴 員工 會 找出 新穎 且 更 有 效率 的 做 事 方法 ， 用不著 不斷 地 訴諸 命令 及 威脅 。 這樣一來 ， 可以 減少 許多 監督 的 工夫 ， 削減 交易 成本 ， 並 讓 經理 人員 能 更 專心 做 其他 事 。 最 好 的 例證 莫過於 「 豐田 生產 制度 」 ， 它 的 核心 想法 是 ， 如果 要 善用 第一線 工人 ， 就 必須 讓 他們 接受 範圍 廣闊 的 技術 訓練 ， 讓 他們 了解 從頭到尾 的 生產 流程 。 同時 ， 豐田 還 取消 了 傳統 的 生產線 ， 也 就 是 那 種 每 名 工人 被 隔離 獨自 作業 的 流程 （ 也 就 是 一 人 只管 汽車 的 一 個 小 零件 ） ； 相反地 ， 豐田 改為 團隊 作業 ， 讓 工作 小組 自己 管理 他們 那 部分 的 生產 流程 。 在 豐田 案例 中 最 為 人 津津樂道 的 是 ， 任何 工人 只要 看到 有 東西 需要 修復 ， 隨時 可以 拉動 一 條 繩索 停下 生產線 。 但是 那 條 繩索 很少 被動 用到 。 就 像 前面 解 謎 實驗 中 的 按鈕 ， 只要 知道 它 存在 就 足夠 了 。 關於 分權 ， 還 有 一 項 批評 是 ， 即使 員工 或 第一線 管理 人員 擁有 更 大 的 自主權 ， 真正 的 權力 依舊 握 在 最 高階 管理 者 手 中 。 這麼 說來 ， 「 工人 只要 能 對 自己 的 工作 環境 擁有 更多 權力 ， 就 會 工作 得 更 賣力 。 」 這 個 事實 並 不 有趣 ， 反而 令 人 有點 沮喪 ， 因為 它 意味 著 工人 很 容易 被 表相 騙過去 。 譬如說 ， 商業 理論 專家 胡佩斯 （ James Hoopes ） 在 《 假先知 》 （ False Prophets ） 一 書 中 指出 ， 主張 更 進一步 從 下 往 上 實施 民主 的 公司 ， 要不是 在 愚弄 自己 ， 就 是 在 提供 高階 管理 者 （ 那 個 真正 掌握 最後 決策權 的 人 ） 一 個 漂亮 的 雜誌 封面 故事 。 也許 沒 錯 。 遇到 像是 誰 該 被 開除 這 類 問題 ， 很少 會 委派 大家 來 做 決策 。 但是 ， 若 撇開 非常 重要 的 決策 不 談 ， 匆匆 結論 道 ： 公司 企業 天生 就 是 一 個 從 上 往 下 的 階級 制度 動物 ， 未免 太過 簡化 。 任何 公司 就 像 任何 組織 一樣 ， 都 必須 解決 不同 的 問題 。 而 正 如 本 書 中 所 討論 的 ， 統合 及 合作 問題 特別 適合 分權式 的 答案 。 或許 更 重要 的 是 ， 許多 案例 顯示 ， 處理 一 個 問題 的 相關 知識 ， 往往 都 存在 負責 處理 該 問題 的 工人 腦袋 中 ， 而 不 是 他們 的 老闆 的 腦袋 中 。 他們 理當 有 權 解決 那 個 問題 。 不過 這 裡頭 有 一 個 陷阱 。 分權化 市場 之所以 能 運作 得 這麼 好 ， 是 因為 其中 的 人 與 公司 都 能 不斷 地 從 顧客 那裡 得到 回饋 資訊 。 要是 一 家 公司 運作 不佳 ， 或是 花 太多 時間 來 調整 適應 ， 終 會 遭到 淘汰 的 命運 。 但是 ， 在 一 家 公司 內部 ， 來自 市場 的 回饋 並非 直接 的 。 不同 部門 可以 看到 它們 各自 的 表現 ， 可是 個別 員工 卻 沒有 辦法 因 他們 的 表現 直接 得到 獎賞 （ 或 懲罰 ） 。 雖說 理論 上 ， 公司 的 預算 就 反映 了 市場 對 公司 各 部門 的 判決 ， 但 在 實際 操作 上 ， 分配 預算 的 流程 通常 都 充滿 了 政治 。 這 使得 各 部門 會 想 向 公司 要求 超過 它們 應 得 的 資源 ， 即使 公司 整體 會 因此 而 受損 。 最 標準 的 案例 莫過於 恩隆 ， 它 的 每 一 個 部門 都 像 一 個 孤島 ， 各自 擁有 最 高 層級 的 管理 幹部 。 更 怪 的 是 ， 恩隆 讓 每 一 個 部門 購買 專屬 的 資訊 技術 系統 ， 也就是說 ， 這些 部門 可以 不必 互相 溝通 ， 就算 有 些 部門 有 互相 溝通 ， 恩隆 還是 得 花上 幾百萬 美元 ， 重複 投資 在 資訊 科技 上頭 。 員工 一定 得 牢牢 記住 ， 他們 是 在 幫 公司 做 事 ， 而 不 是 幫 他們 的 部門 工作 。 再一次 地 ， 恩隆 又 提供 了 負面 的 示範 ： 它 強調 部門 間