像 任何 組織 一樣 ， 都 必須 解決 不同 的 問題 。 而 正 如 本 書 中 所 討論 的 ， 統合 及 合作 問題 特別 適合 分權式 的 答案 。 或許 更 重要 的 是 ， 許多 案例 顯示 ， 處理 一 個 問題 的 相關 知識 ， 往往 都 存在 負責 處理 該 問題 的 工人 腦袋 中 ， 而 不 是 他們 的 老闆 的 腦袋 中 。 他們 理當 有 權 解決 那 個 問題 。 不過 這 裡頭 有 一 個 陷阱 。 分權化 市場 之所以 能 運作 得 這麼 好 ， 是 因為 其中 的 人 與 公司 都 能 不斷 地 從 顧客 那裡 得到 回饋 資訊 。 要是 一 家 公司 運作 不佳 ， 或是 花 太多 時間 來 調整 適應 ， 終 會 遭到 淘汰 的 命運 。 但是 ， 在 一 家 公司 內部 ， 來自 市場 的 回饋 並非 直接 的 。 不同 部門 可以 看到 它們 各自 的 表現 ， 可是 個別 員工 卻 沒有 辦法 因 他們 的 表現 直接 得到 獎賞 （ 或 懲罰 ） 。 雖說 理論 上 ， 公司 的 預算 就 反映 了 市場 對 公司 各 部門 的 判決 ， 但 在 實際 操作 上 ， 分配 預算 的 流程 通常 都 充滿 了 政治 。 這 使得 各 部門 會 想 向 公司 要求 超過 它們 應 得 的 資源 ， 即使 公司 整體 會 因此 而 受損 。 最 標準 的 案例 莫過於 恩隆 ， 它 的 每 一 個 部門 都 像 一 個 孤島 ， 各自 擁有 最 高 層級 的 管理 幹部 。 更 怪 的 是 ， 恩隆 讓 每 一 個 部門 購買 專屬 的 資訊 技術 系統 ， 也就是說 ， 這些 部門 可以 不必 互相 溝通 ， 就算 有 些 部門 有 互相 溝通 ， 恩隆 還是 得 花上 幾百萬 美元 ， 重複 投資 在 資訊 科技 上頭 。 員工 一定 得 牢牢 記住 ， 他們 是 在 幫 公司 做 事 ， 而 不 是 幫 他們 的 部門 工作 。 再一次 地 ， 恩隆 又 提供 了 負面 的 示範 ： 它 強調 部門 間 的 競爭 ， 並 鼓勵 員工 從 理應 是 合作 夥伴 的 同事 手 裡 ， 搶 人才 、 搶 資源 ， 甚至 是 搶 設備 。 這 令 人 想起 如 通用 汽車 等 公司 的 教訓 ， 當時 它們 不同 部門 間 的 敵意 ， 甚至 超過 公司 的 外界 競爭 者 。 通用 汽車 總裁 有 一 次 描述 公司 設計 部門 交出 新 車 設計圖 的 態度 ， 「 設計 部門 的 人 會 畫出 一 張 車體 草圖 ， 然後 把 藍圖 送過來 ， 並 撂下 一 句 話 ： 『 圖 在 這 ！ 有 本事 ， 把 它 做出來 ， 王八蛋 ！ 』 然後 製造 部門 的 傢伙 會 回嘴 ， 『 老天 ， 什麼 鬼 辦法 能 把 金屬板 壓成 那 副 鬼德性 ， 再 說 ， 這 堆 鬼 東西 也 沒辦法 焊接 。 』 」 競爭 能 帶來 一些 好處 ， 這 點 沒有 疑問 ， 但是 太過 嚴重 的 內部 敵對 ， 卻 會 毀掉 成立 公司 的 初衷 ， 因為 嚴重 敵對 會 減小 經濟 的 規模 ， 並 增加 監督 員工 行為 的 成本 。 你 應該 要 更 能 信任 同事 ， 超過 其他 公司 的 員工 才 對 。 但是 處在 像 恩隆 那樣 的 公司 ， 你 卻 不能 。 此外 ， 不管 怎樣 ， 由於 這 種 競爭 總是 假 的 ── 因為 員工 競爭 的 是 內部 資源 ， 而 非 真正 的 市場 ， 所 贏得 的 東西 通常 也 只是 假象 。 絕對 是 靠 運氣 ！ ？ 事實 上 ， 即使 許多 公司 到 現在 依然 比較 像 舊日 的 福特 汽車 公司 ， 而 不 像 豐田 或是 紐可 鋼鐵 公司 （ Nucor ， 該 公司 只 有 四 個 管理 階層 ： 工頭 、 部門 主管 、 工廠 經理 以及 總裁 ） ， 但 大部分 高階 主管 至少 都 承認 ， 採取 責任 分散 與 授權 ， 對於 公司 的 日常 業務 能 造成 多麼 巨大 的 影響 。 隨著 美國人 工作 的 變遷 ， 這 一 點 就 更加 真實 了 。 在 傳統 的 生產線 上 ， 從 上 到 下 的 統合 方式 可能 是 最佳 的 解決 辦法 。 但是 在 服務業 或是 智慧 勞力型 公司 ， 把 員工 當成 無足輕重 的 螺絲釘 是 行不通 的 。 效率 專家 泰勒 （ Frederick Winslow Taylor , __UNDEF__ 1856 - 1915 ） ， 在 一九○○年代 初 ， 曾經 形容好 工人 的 做 事 方式 為 「 要 他 做 什麼 ， 他 就 做 什麼 ， 而且 從不 頂嘴 。 當 （ 工頭 ） 叫 你 走 ， 你 就 走 ； 叫 你 坐下 ， 你 就 坐下 。 」 這 套 方式 現在 已經 不管 用 了 。 然而 ， 即使 這些 公司 承認 分權 能 有 好處 ， 但 卻 嚴重 忽略 了 ： 從 下 往 上 的 決策 方式 ， 有助於 公司 換 一 種 方式 來 解決 認知 問題 。 這些 問題 能 決定 一 家 公司 的 策略 和 手段 。 它們 的 範圍 很 廣 ， 從 決定 新 產品 ， 到 建 新 廠房 ， 預測 市場 需求 ， 設定 價格 ， 乃至 思考 是否 要 合併 。 現在 大部分 公司 在 面對 這些 問題 時 ， 最後 決策 都 操 在 一 人 手 裡 ： 企業 總裁 。 然而 就 像 本 書 所 指出 的 ， 這些 問題 很 可能 是 最 適合 用 集體 決策 方式 制定 的 ， 即便 所謂 的 集體 只 是 一 個 小 團體 。 事實 上 ， 一九九○年代 還 有 另 一 個 極為 矛盾 的 現象 ， 雖然 許多 公司 都 已經 更 注意到 分權 的 優點 ， 以及 從 下 往 上 決策 方式 的 重要 ； 但 在 同時 ， 它們 卻 又 把 它們 的 總裁 捧成 超級 英雄 。 當然 ， 這麼 做 的 不 只 是 公司 企業 。 投資人 、 媒體 ， 甚至 一般 大眾 都 一樣 。 在 一九四○年代 ， 一般 美國人 並 不 知道 史隆 是 何許 人物 。 但是 到 了 一九九○年代 ， 一般 美國人 幾乎 一定 都 知道 威爾許 是 誰 。 這 股 風潮 可以 回溯到 一九八○年代 ， 當時 克萊斯勒 汽車 公司 總裁 艾科卡 （ Lee Iacocca ） ， 被 轉化成 美國 資本主義 復甦 的 象徵 。 但是 進入 九○年代 後 ， 這 種 情況 愈來愈 誇大 ， 一些 看起來 再 普通 不過 的 人物 ， 過 了 沒 幾 年 ， 突然間 就 被 譽為 深 具 遠見 者 。 就 像 哈佛 大學 商學院 教授 古拉納 （ Radesh Khurana ） 所 寫 的 ， 許多 公司 一下子 把 它們 的 總裁 當成 了 「 企業 救星 」 。 這裡 的 問題 不只 在於 宣傳 不實 ， 或是 各 類型 企業 總裁 在 九○年代 所 領取 的 高額 薪資 報酬 。 問題 在於 人們 真心 相信 那 一 套 宣傳 ， 理所當然 地 相信 「 只要 找到 適當 人選 ， 放 在 最 高 位置 上 ， 公司 就 會 成功 」 。 這 個 想法 在 一些 事例 中 充份 表現 無疑 ， 像是 思科 （ Cisco ） 總裁 錢伯斯 （ John