部屬 （ 或是 上司 ） 開會 不 需要 特別 安排 時間 … … 我們 一天到晚 在 公司 裡 見面 。 」 但 一 對 一 會議 和 上司 與 下屬 在 公司 裡 偶爾 碰 個 面 或 甚至 因應 特定 議題 的 任務 導向 會議 是 大不相同 的 情境 。 我 在 英特爾 草創 之初 ， 負責 管理 工程 部門 和 製造 部門 。 由於 之前 的 工作 經驗 都 是 在 半導體 ， 因此 ， 我 對 公司 中 最 主要 的 產品線 — — 記憶體 設備 的 一些 製造 竅門 幾乎 一無所知 。 所以 我 便 請 受 我 管轄 的 工程部 和 製造 部門 主管 私下 幫 我 惡補 一 番 。 在 這樣 的 會議 中 ， 下屬 努力 地 教 ， 而 上司 也 賣命 地 學 。 隨著 英特爾 的 成長 ， 這 種 會議 的 精神 也 因而 發揚光大 。 誰 應該 開 這 種 一 對 一 會議 呢 ？ 在 某些 情況 下 ， 一 個 經理人 也許 應該 要求 每 一 個 受 他 管轄 的 部屬 都 出席 會議 ， 但 這 不 在 我們 現在 討論 的 範圍 。 我 現在 談 的 是 上司 和 直接 向 他 報告 的 下屬 之間 的 會議 。 至於 一 對 一 會議 該 多久 開 一 次 ， 或者 換 個 角度 來 說 ， 你 該 如何 決定 與 某 甲 或 某 乙 多久 開 一 次 一 對 一 會議 ？ 答案 在於 這 個 部屬 對 工作 的 熟悉度 。 他 對手 上 這 個 特定 工作 到底 有 多少 經驗 ？ 特別 注意 這裡 所 指 的 經驗 並 不 是 一般 概括性 的 經驗 。 有 效率 的 管理 是 隨著 部屬 對 工作 的 熟悉度 ， 而 施予 不同 程度 的 控管 。 如果 他 處理 的 是 新 案子 ， 你 應該 提高 和 他 開會 的 頻率 （ 也許 一 週 一 次 ） ； 反之 ， 如果 他 對 這 個 案子 已經 是 個 老鳥 ， 你 可能 一 個 月 和 他 開 一 次 會 就 夠 了 。 另外 一 個 你 必須 考慮 的 因素 ， 則 是 在 這 項 特定 工作 中 事情 變化 的 速度 。 舉 個 例子 ， 行銷 部門 所 需要 的 開會 頻率 可能 高於 研究 部門 。 因為 市場 狀況 瞬息萬變 ， 而 研究 人員 在 有 了 一定 的 工作 熟悉度 後 ， 通常 較 能 獨立 作業 。 一 對 一 會議 該 開 多久 我 沒有 明確 的 數字 ， 但 必須 讓 部屬 覺得 時間 足夠 到 提出 一些 棘手 的 問題 。 試想 ， 如果 你 碰到 一 個 問題 想 和 上司 討論 ， 他 對 這 個 問題 的 關心度 應該 僅次於 你 ， 但 會議 只 預計 開 十五 分鐘 。 這樣 的 狀況 下 ， 下屬 大概 連 提 都 不 想 提 。 我 覺得 一 對 一 會議 最少 要 開 一 小時 ， 短於 一 小時 的 會 ， 你 的 部屬 在 提 問題 時 ， 可能 只是 「 柿子 挑 軟 的 吃 」 。 這 種 會議 該 在 你 的 辦公室 或 部屬 的 辦公室 舉行 呢 ？ 或是 你們 應該 另 找 一 間 會議室 ？ 我 的 建議 是 在 他 的 辦公室 ， 或 至少 離 他 比較 近 的 地方 。 藉著 到 他 的 辦公室 ， 你 可以 順便 了 解 其他 的 事情 ， 如 ： 他 做 事 是 不 是 很 有 組織 ？ 他 會不會 花 很多 時間 在 找 東西 ？ 他 在 開會 中 是 不 是 一直 有 人 或 電話 干擾 ？ 或者 是 總體 而言 ， 他 做 事 切入 的 方式 如何 ？ 你 必須 將 一 對 一 會議 視作 部屬 的 會議 ， 他 應該 負責 會議 議程 以及 會議 氣氛 。 會議 總得 有 人 要 負責 準備 。 如果 一 個 經理人 有 八 個 部屬 ， 而 準備 的 責任 在 他 ， 他 便 必須 準備 八 次 ； 但 責任 若 在 部屬 ， 他們 每 一 個 人 只要 準備 一 次 。 這 當然 不 是 說 部屬 應 負責 準備 一 對 一 會議 的 全部 理由 。 因為 除此之外 ， 藉著 準備 會議 綱要 ， 他 必須 在 事先 仔細 考慮 要 提出 討論 的 事 ； 更甚 於 此 ， 上司 也 可以 在 一 開始 就 知道 要 討論 哪些 事項 ， 因而 設定好 會議 進行 的 步調 。 這 份 綱要 還 能 讓 部屬 知道 有 哪些 相關 資料 必須 要 事先 準備好 ， 並且 在 會議 中 讓 上司 了解 。 上司 的 角色 有 哪些 問題 應該 在 一 對 一 會議 中 討論 ？ 會議 可以 從 一些 績效 數字 ， 或是 部屬 用來 當 指標 的 訂單量 、 生產量 、 專案 進度 等等 開始 。 有 問題 的 指標 應該 特別 強調 。 會議 同時 應該 涵蓋 前 次 會議 之後 發生 的 任何 重要 事情 ， 無論 是 人員 招募 或是 一般 人事 、 組織 的 問題 ， 或 有關於 未來 的 規則 等 都 可以 拿出來 討論 。 重要 的 是 部屬 應 負責 提出 潛藏 的 問題 。 雖然 問題 可能 不 明顯 ， 但 部屬 只要 感覺 事情 有 可能 出錯 ， 他 就 應該 讓 上司 知道 。 因為 經理人 便 可以 趁 此 在 組織 的 黑箱 上 開 幾 扇 窗 ， 一探 究竟 。 那些 讓 部屬 覺得 心煩 或是 不 知 所以 的 事 ， 便是 會議 中 最 需要 討論 的 事項 。 通常 這 種 問題 都 不 明顯 ， 要 花 些 時間 才 會 浮上 檯面 。 上司 在 一 對 一 會議 中 應該 扮演 什麼 樣 的 角色 ？ 他 應該 是 個 協調 者 ， 讓 部屬 能 暢言 他 工作 的 狀況 或 有 什麼 不 順 的 情形 。 這 個 上司 集 「 學生 」 和 「 教練 」 兩 個 角色 於 一 身 。 杜拉克 曾 對 經理人 在 這 方面 的 職責 下 過 很 好 的 定義 ： 「 善用 時間 的 經理人 不必 告訴 部屬 他們 的 問題 — — 但 他 知道 怎麼 讓 部屬 告訴 他 他們 的 問題 。 」 這 要 如何 做到 呢 ？ 你 可以 套用 我 的 秘訣 ： 「 再 多 問 一 個 問題 。 」 當 經理人 覺得 他 的 部屬 已經 講完 他 想 說 的 話 的 時候 ， 他 應該 再 多 問 一 個 問題 。 他 應該 藉著 發問 ， 讓 雙方 的 思想 交流 ， 一直 到 彼此 對 都 覺得 已經 「 知 無不言 ， 言 無 不盡 」 。 我 還要 提供 另 一些 讓 一 對 一 會議 更 有 效率 的 招數 ： 第一 ， 上司 和 部屬 兩 方 都 應該 握有 會議 綱要 ， 並且 都 在 會議 中 做 筆記 。 這 有 幾 個 目的 。 我 幾乎 無論 在 任何 場合 都 會 做 筆記 ， 而且 經常 是 做完 了 就 不再 看 第二 遍 。 主要 目的 是 讓 我 在 會議 中 能 專心