， 就 會 有 人 以 ： 「 我 想 『 我們 的 』 意見 （ 或 看法 ） … … 」 這 種 語調 發言 。 請 注意 哦 ！ 這 句 話 代表 這 是 「 大家 的 」 意見 ， 而 不 是 他 自己 的 意見 。 這 個 人 的 論點 一 開始 可能 很 薄弱 ， 但 只要 其他 人 買 他 的 帳 ， 這 個 立場 就 會 愈來愈 強 。 我們 可以 察覺出 約翰 所 言 和 先前 汽車 公司 的 例子 之間 的 差別 。 在 先前 的 例子 中 ， 與會 的 人 期待 會 中 的 大 老先 提出 立場 ； 而 在 約翰 所 舉 的 例子 中 ， 這些 人 則 是 在 等待 共識 的 形成 。 這 兩 種 人際 互動 關係 雖 異 ， 但 基本 的 相同點 是 「 人 很 難 隨 『 心 』 所 言 」 。 這 讓 經理人 更 難 做出 好 決策 。 如果 參與 決策 的 人 都 是 身經百戰 、 多謀善慮 的 老將 ， 他們 的 自信心 便 能 克服 同儕 症候群 ； 尋根究底 ， 他們 的 自信心 有 個 重要 的 來源 是 因為 他們 知道 「 犯錯 難免 」 。 不管 是 做錯 了 一 個 生意 上 的 決定 、 採行 了 不 適當 的 行動 、 或是 意見 沒 被 採納 ， 都 死不了 人 。 一 個 企業體 應該 讓 每 一 個 人 都 了解 這 一 點 。 如果 在 會場 中 發現 「 同儕 團體 症候群 」 蠢蠢欲動 ， 但 又 苦 無 一 位 「 官派 」 的 主席 ， 這 個 時候 ， 誰 跟 會議 的 結果 最 有 利害 關係 ， 誰 就 該 站出來 。 如果 這樣 還是 找 不 到 人 ， 那麼 就 找 最 資深 的 人 當頭 。 也許 他 在 這 個 特定 的 問題 上 並 不見得 最 懂 — — 甚至 還是 最 不 懂 ， 但 他 應該 最 能夠 扮演 一 個 類似 教父 的 角色 。 他 知道 決策 應該 如何 制定 ， 也 因此 給 了 與會 者 制定 決策 所 需 的 信心 。 怕 人家 覺得 自己 笨 「 怕 人家 覺得 自己 很 笨 」 是 一 種 足以 讓 不論 是 擁有 專業 知識 或 位居 高位 者 癱瘓 的 想法 。 對 資深 位 高 的 人 而言 ， 他 很 可能 因此 不 敢 問 問題 ， 即使 是 事 關緊要 ； 而 更多 人 在 開會 時 可能 只 會 在 心 裡 東 想 西 想 ， 而 不 敢 把 自己 的 意見 說出來 ， 最多 也 只 和 坐 在 旁邊 的 人 竊竊私語 。 身為 經理人 ， 你 必須 不斷 提醒 自己 ， 惟有 大家 都 貢獻 所 知 ， 並且 提出 所有 相關 問題 來 討論 ， 決策 的 品質 才 會 更 臻 理想 。 另外 一 個 現象 則 和 與會 人員 裡 有的 層級 較 低 者 有關 。 這 群 人 可能 害怕 意見 被 駁回 ， 在 同事 面前 當場 顏面 盡失 ， 因而 不 願意 發言 ， 自動 讓 較 資深 的 人 掌管 決策 主導權 。 有時候 問題 可能 複雜到 所有 與會 的 人 都 不 知 如何是好 。 當 知識 和 位階 沒有 交集 的 時候 ， 不確定感 會 特別 明顯 ； 因為 通常 知識 能力 較 高 的 人 並 不 喜歡 市場 因素 介入 決策 考量 。 所以 我們 常 會 聽到 他們 抱怨 ： 「 搞 不 懂 公司 （ 或是 部門 ） 到底 要 些 什麼 東西 。 」 同樣地 ， 經理人 雖 有 權力 ， 但 也 常 因 對 科技 了 解 不足 而 無從 下手 。 我們 必須 克服 這些 魔障 。 我們 都 具備 聰明 才智 以及 意志力 ， 應該 能 克服 「 怕 人 覺得 自己 很 傻 」 以及 意見 不 被 採納 這些 恐懼 ， 從而 能夠 參與 討論 並 有 自己 的 主張 。 還是 回到 產出 有時候 經過 充分 討論 還是 產生不了 共識 ， 然而 做 決策 的 時限 又 迫在眉睫 。 當 這 種 情況 發生 時 ， 較 資深 的 人 （ 同儕 再 加 一 ） 雖然 在 之前 只是 扮演 類似 教父 的 角色 ， 在 此時 也 必須 「 趕 鴨子 上架 」 地 擔負起 決定 的 重責大任 。 如果 整 個 決策 會議 的 過程 都 合乎 之前 所 列 的 步驟 ， 這 位 資深 的 經理 應 能 藉由 會議 中 的 充分 討論 、 廣集 各 方 觀點 及 數據 事實 便 能 做 決定 ， 而 不必 憑藉 位階 賦予 他 的 權力 強勢 主導 。 但 在 實務 上 ， 趕 鴨子 上架 的 需要 在所難免 ， 這 位 「 同儕 再 加 一 」 便 要 運用 權勢 下 決策 了 。 這 絕不 是 件 容易 的 事 ， 且 需 慎選 時機 。 如果 太早 把 權力 地位 拿出來 壓 人 ， 可能 會 造成 毀滅性 的 結果 。 通常 沒有 人 願意 扮 這 種 黑臉 ， 也 因此 決策 會議 的 「 自由 討論 」 階段 經常 被 延長 ， 進而 影響 了 決策 的 時效 。 太早 或 太晚 進行到 決策 階段 ， 都 無法 發揮 自由 討論 階段 的 功效 。 最 重要 的 原則 是 ： 絕對 不要 讓 你 的 決策 早產 。 一定 要 確定 你 已 在 討論 中 收集到 足夠 的 相關 資訊 ， 而 非 只是 泛泛之言 。 一旦 你 覺得 議題 已 經過 多方 考量 及 廣泛 討論 ， 便 進入 「 促成 共識 」 階段 。 若 達 不 成 共識 ， 仍 必須 進入 決策 階段 。 有時候 大家 會 花 太多 時間 尋求 共識 ， 而且 很 可能 在 這 段 討論 中 ， 又 偏離 了 原本 幾乎 已經 要 做成 的 決策 。 所以 ， 在 什麼 時候 當機立斷 做成 決策 ， 是 非常 重要 的 。 就 像 經理人 日常 做 的 事情 一樣 ， 制定 決策 這 件 事 也 有 其 產出 — — 也 就 是 決策 本身 。 制定 決策 就 如 其他 管理 流程 一樣 ， 如果 能 事 前 便 清楚 制定 決策 的 目標 ， 便 更 有 可能 獲得 高品質 的 產出 。 因此 ， 在 制定 決策 之前 ， 經理人 應 對 以下 六 項 問題 的 答案 成竹在 胸 ： 一 、 決策 的 內容 。 二 、 決策 的 時限 。 三 、 決策人 。 四 、 在 制定 決策 前 應 先 向 誰 請益 。 五 、 誰 對 此 決策 一言九鼎 ， 或是 能 全盤 否定 。 六 、 誰 應該 在 決策 制定 後 被 告知 。 帶 你 走 一 遍 我 用 最近 我 在 英特爾 參與 的 一 項 決策 過程 ， 來 解釋 以上 六 點 問題 的 重要性 。 這 個 決策 是 ： 英特爾 已經 決定 擴建 菲律賓廠 ， 擴廠 完成 後 ， 大約 能 增加 原廠 兩 倍 的 產能 。 但 接下來 的 問題 是 ： 「 到底 要 建 在 哪裡 ？ 」 現有 的 廠址 附近 空間 有限 ， 但 如果 撇開 空間 限制 不 談 ， 這 似乎 是 最 理想