現有 的 廠址 附近 空間 有限 ， 但 如果 撇開 空間 限制 不 談 ， 這 似乎 是 最 理想 的 擴廠 基地 ： 因為 這樣 不必 增加 太多 管理 費用 及 增建 通訊 設施 ， 也 沒有 新 舊廠 間 的 運輸 交通 問題 ， 如果 新 舊廠 間 必須 有 人事 調動 也 不會 太 麻煩 。 另 一 個 方案 則 是 到 離 舊 廠 較 遠 的 地方 買 新地 。 這 個 地方 的 地 「 便宜 又 大 碗 」 ， 我們 只要 蓋 一 層 或 兩 層 的 廠 便 能 有 我們 需要 的 坪數 ， 而 不 像 蓋 在 舊 廠 附近 可能 要 蓋上 好幾 層 — — 這 對 一 個 半導體 廠房 而言 並 不 是 有 效率 的 選擇 。 於是乎 地點 選擇 一 事 讓 我們 一 群 人 陷入 膠著 ， 在 這 兩 種 可行 方案 間 舉棋不定 。 現在 看 我 如何 用 前述 六 項 問題 來 破解 這 種 膠著 狀態 並 定出 決策 。 決策 的 內容 非常 明顯 ： 要不 就 是 在 舊 廠 附近 建 高樓 ， 要不 就是 另 覓 新地 建 一 層 或 兩 層 的 廠房 。 至於 決策 的 時限 ， 根據 我們 的 遠程 計畫 ， 這 個 廠 必須 在 兩 年 到 兩 年 半 之間 完工 ； 而 根據 前面 提 過 的 「 時間 互償 原則 」 ， 這 個 決策 必須 在 一 個 月 之內 做成 。 誰 又 是 決策人 呢 ？ 到底 是 負責 廠房 營建 的 人 或是 負責 製造 生產 的 人 ？ 這 個 問題 其實 不 好 回答 。 前者 對 營建 的 成本 和 施工 難度 比較 敏感 ， 可能 會 偏向 於 另 覓 新地 ； 而 後者 因為 知道 新 舊廠 比鄰 能 帶來 多 大 的 作業 便利 價值 ， 故而 傾向於 在 舊址 建 高樓 。 因此 ， 這 個 決策體 便 包括 了 遠東區 營建 經理 和 他 的 主管 — — 集團 營建 經理 ， 以及 遠東廠 廠長 和 他 的 直接 主管 — — 集團 製造 經理 。 這樣 的 決策 體系 由 不同 意見 兩 方 的 對等 經理 階層 所 組成 。 在 企業 經營 中 ， 我們 時常 看到 這 種 雙方 對 同 一 議題 各 有 其 考量 的 情形 發生 。 在 這樣 的 會議 中 ， 讓 兩 方 都 能 有 相同 的 機會 表達 他們 的 意見 是 非常 重要 的 ， 惟有 如此 ， 產生 的 決策 才 不致 有 偏頗 。 這些 參與 決策 的 人 在 與會 之前 ， 都 已經 向 自己 部門 中 的 人 請教 並 收集 相關 資料 ， 因此 對 此 事 都 有 清楚 深入 的 了解 。 接下來 ， 誰 對 這 項 決策 一言九鼎 ？ 兩 邊 的 資深 主管 都 必須 向 我 報告 ， 因此 我 便是 最終 決策 者 。 同時 ， 這 個 案子 其實 已經 大 到 應該 把 公司 的 總裁 扯進來 ； 尤甚 於 此 的 則 是 我 對 菲律賓 的 建廠 地域 以及 廠務 營運 都 有 相當 了 解 。 所以 ， 我 便 當仁不讓 地 成 了 決策 終結 者 。 然後 ， 誰 該 被 告知 這 項 決策 ？ 我 選擇 我們 的 董事長 摩爾 （ Gordon Moore ） 。 雖然 他 並 沒有 直接 參與 建廠 事宜 的 經驗 。 但 因為 我 並 不 是 成天 在 忙著 遠東 地區 建 新 廠 一 事 ， 所以 應該 讓 他 知道 有 什麼 東西 正在 發生 。 這 便 是 決策 制定 的 過程 。 經過 研究 相關 地理 位置 、 營建 計畫 、 營建 成本 、 土地 成本 、 交通 問題 等 種種 考量 ， 這 個 決策 體系 決定 新 廠 就 蓋 在 舊 廠 附近 ， 並且 接受 了 坪數 將 不及 另 一 個 方案 的 事實 。 新 廠 將 只 是 四 層 樓 ， 如果 再 往 上蓋 ， 成本 將 大幅 增加 。 他們 在 先前 的 議程 中 ， 向 我 報告 了 這 項 決策 以及 相關 背景 資料 。 我 在 會議 中 聽 他們 對 各 方案 的 考量 ， 以及 最後 選定 這 個 方案 的 理由 。 經過 我 提出 一 系列 的 問題 ， 了解 他們 收集 資訊 的 內容 及 可信度 ， 以及 他們 的 思考 邏輯 ， 我 允淮 了 這 項 決策 。 然後 我 通知 董事長 這 個 結果 。 在 你 閱讀 此 書 的 同時 ， 這 個 廠 早已 竣工 營運 。 建立 一 套 決策 流程 ， 其 重要性 遠勝 於 加速 決策 流程 。 一 個 決策 的 制定 ， 需要 參與 決策 的 人 投入 大量 時間 以及 精力 。 如果 決策體 好不容易 產出 了 共識 ， 但 卻 被 「 決策 終結 者 」 給 否決 ， 這 種 情況 想必 令 人 沮喪 ， 甚至 會 影響 工作 士氣 及 效率 。 不管 這樣 的 否決 背後 有 多少 正當 的 理由 支持 ， 只要 是 事 出 突然 ， 總 不免 讓 人 有 「 權力 還是 登場 掌管 一切 」 的 感覺 。 我們 應該 想盡 辦法 去除 這 種 情況 。 而且 我 想 不 出 有 其他 辦法 能 比 在 制定 決策 前 先 提出 「 六 項 問題 」 ， 可以 更 有效 避免 決策 共識 在 最後 關頭 被 推翻 。 最後 還要 叮嚀 ， 如果 「 決策 終結 者 」 的 意見 和 決策 參與人 期待 的 落差 太 大 （ 比如說 我 最後 決定 在 菲律賓 一 個 新 廠 都 不 建 ） ， 他 可以 宣布 他 的 決定 ， 但 千萬 不可以 話 說完 了 就 當 沒 事 一樣 走人 。 相關 的 人 需要 時間 調適 、 合理化 ， 然後 再 重新 出發 。 延會 可能 是 必要 的 。 讓 這些 人 有 段 時間 恢復 後 ， 再 召開 會議 ， 聽取 他們 對 新 決議 的 意見 。 這 將 有助於 讓 每 個 人 習慣 突發 狀況 。 決策 過程 之所以 看似 複雜 ， 那 是 因為 它 一向 如此 。 我 在 這裡 要 摘錄 史隆 （ Alfred Sloan ） 的 一 段 話 ， 他 一生 花 了 泰半 的 時間 鑽研 決策 理論 ： 「 集體 決策 通常 不 容易 達成 ， 因為 集體 討論 的 過程 實在 太 麻煩 ， 因此 主要 決策 者 很 容易 就 偏向 於 獨斷 。 」 我 就 曾經 認識 一 個 中階 經理人 ， 他 畢業 於 很 好 的 商學院 ， 且 擁有 美國 西部 牛仔 那 種 獨行俠 特質 。 他 因為 受不了 英特爾 的 決策 過程 而 離職 ， 跳槽 到 另 一 家 公司 。 這 家 公司 在 面試 時 向 他 保證 ， 他們 鼓勵 每 個 人 自行 做 決策 ， 並且 有 執行 的 自由度 。 四 個 月 後 ， 他 又 回到 英特爾 。 他 向 我 解釋 ： 「 如果 我 可以 不 經 詢問 別人 的 意見 便 做 決定 ， 別人 同樣 可以 起 而 效法 。 」 圖 14 　 理想 決策 過程