Alfred Sloan ） 的 一 段 話 ， 他 一生 花 了 泰半 的 時間 鑽研 決策 理論 ： 「 集體 決策 通常 不 容易 達成 ， 因為 集體 討論 的 過程 實在 太 麻煩 ， 因此 主要 決策 者 很 容易 就 偏向 於 獨斷 。 」 我 就 曾經 認識 一 個 中階 經理人 ， 他 畢業 於 很 好 的 商學院 ， 且 擁有 美國 西部 牛仔 那 種 獨行俠 特質 。 他 因為 受不了 英特爾 的 決策 過程 而 離職 ， 跳槽 到 另 一 家 公司 。 這 家 公司 在 面試 時 向 他 保證 ， 他們 鼓勵 每 個 人 自行 做 決策 ， 並且 有 執行 的 自由度 。 四 個 月 後 ， 他 又 回到 英特爾 。 他 向 我 解釋 ： 「 如果 我 可以 不 經 詢問 別人 的 意見 便 做 決定 ， 別人 同樣 可以 起 而 效法 。 」 圖 14 　 理想 決策 過程 的 三 個 階段 6 ﹁ 規劃 ﹂ 是 為 了 明天 在 你 規劃 行動 方案 之前 ， 一定 記得 先 問 自己 ： 有 什麼 事情 我 如果 「 今天 」 做 了 ， 可以 讓 「 明天 」 更 好 ， 或者 至少 讓 「 明天 」 不會 更 糟 。 大部分 的 人 將 「 規劃 」 認為 是 管理 階層 崇高 的 責任 之 一 — — 我們 或多或少 都 聽說 過 所謂 「 規劃 、 組織 、 控制 是 經理人 的 要務 」 之類 的 說法 。 實際 上 ， 規劃 不過 只 是 日常 活動 的 一 部分 ， 每 個 人 不管 是 在 工作 上 或是 私人 作息 ， 都 要 涉及 規劃 ， 並 沒 什麼 好 張揚 的 。 舉例 來 說 ， 你 早上 開車 上班 時 ， 可能 要 決定 是 不 是 該 加油 了 。 你 先 看看 油錶 上 還 剩 多少 油 ， 接著 估量 你 還 要 跑 多 遠 ， 然後 大約 算計 一下 需要 多少 油 才 能 到達 目的地 。 當 你 在 心 裡 盤算 時 ， 便是 在 決定 是否 應該 去 加油 。 這 便 是 個 規劃 的 例子 。 回頭 復習 一下 生產 的 準則 ， 可以 讓 我們 更 容易 了 解 「 規劃 」 。 在 第二 章 我們 學到 ： 控制 一 個 工廠 產出 最 主要 的 方法 ， 便是 使用 需求 預測 系統 來 預測 需求量 ， 然後 再 按照 預測 生產 。 工廠 依據 現有 及 預估 的 訂單 營運 。 我們 的 工作 便是 在 某 特定 時間 內 設法 找到 足夠 的 訂單 。 如果 預測 的 產出 和 預測 的 市場 需求 不 相符 ， 我們 可能 另 開 一 條 生產線 以 增加 產量 ， 或是 減少 工時 以 降低 產量 。 於是 我們 可以 將 如何 規劃 一 個 工廠 歸納成 以下 的 步驟 ： 第一 步 ， 決定 市場 對 某 產品 的 需求 ； 第二 步 ， 如果 第一 步 不 需要 做 任何 調整 ， 決定 工廠 生產 的 項目 ； 第三 步 ， 經由 調整 生產 時程 ， 讓 預測 的 工廠 生產 與 市場 需求 盡可能 配合 。 你 的 規劃 流程 大致上 也 應該 類似 這樣 。 第一 是 預測 需求 ， 這 整 個 環境 想 從 你 或 你 的 公司 組織 身 上 得到 什麼 ？ 第二 則 是 了 解 你 現在 的 處境 ， 你 現在 生產 些 什麼 ？ 現在 的 產品 完工 後 ， 你 要 生產 什麼 ？ 又 或者 ， 如果 你 的 廠 一直 生產 同樣 的 東西 ， 未來 工廠 處境 會 如何 ？ 第三 是 在 前 兩 步驟 間 找到 折衝 。 也就是說 根據 環境 的 需要 ， 決定 某些 產品 應該 要 多 做 還是 少 做 ？ 且 讓 我們 對 每 一 個 步驟 再 細細 推敲 。 步驟 一 ： 外界 環境 需求 首先 必須 界定 所謂 的 「 外界 環境 」 。 如果 你 將 你 的 部門 當成 一 個 獨立 公司 ， 你 會 發現 你 的 環境 是 由 許多 類似 的 公司 所 組成 ， 且 這些 公司 將 會 直接 影響到 你 的 工作 。 舉 個 例子 ： 如果 你 是 公司 收發室 的 經理 ， 你 的 環境 便 包含 了 需要 你 服務 的 顧客 （ 公司 中 的 其他 部門 ） ， 以及 提供 你 服務 的 供應商 （ 諸如 郵件 量秤 、 平台車 等 ） ， 還 有 你 的 競爭 者 。 你 在 公司 內部 當然 沒有 競爭 者 ， 但 你 可以 經由 與 和 類似 UPS 快遞 這 類 公司 比較 ， 了 解 你 的 部門 績效 ， 並 進而 設定 標準 。 當 你 在 檢視 環境 時 ， 有些 特別 值得 睜大 眼睛 注意 。 你 應該 了解 你 的 顧客 期望 ， 以及 他們 對 你 的 績效 是否 滿意 。 你 應該 隨時 更新 像 電子 郵件 這 類 有助於 你 工作 的 新 科技 知識 。 你 也 應該 詳估 你 的 供應商 以及 公司 中 其他 部門 的 績效 。 是 不 是 有 哪 個 部門 （ 譬如 運輸 部門 ） 影響 了 你 的 工作 效率 ？ 他們 是 不 是 能 滿足 你 的 需求 ？ 一旦 你 確定 了 環境 的 組成 因素 ， 你 便 可以 開始 用 「 目前 」 及 「 未來 」 兩 種 時間 架構 來 檢視 環境 。 讓 我們 以 未來 一 年 為 例 ， 你 應該 會 有 以下 的 問題 ： 我 的 顧客 想 從 我 這裡 得到 什麼 ？ 我 是 不 是 讓 他們 覺得 滿意 ？ 未來 一 年 他們 又 期待 我 做 些 什麼 ？ 你 必須 將 焦點 放 在 環境 目前 的 需求 和 未來 一 年 的 需求 之間 的 差別 。 這 種 「 差異 分析 」 非常 重要 ， 因為 如果 你 能 滿足 顧客 目前 的 需求 ， 便 應該 想 些 辦法 因應 未來 一 年 的 需求 差異 。 而 你 如何 因應 差異 ， 事實 上 也 便是 規劃 流程 的 主要 結果 。 但 你 是 不 是 應該 在 這 個 階段 便 考慮 要 採取 哪些 行動 解決 問題 ？ 答案 是 ： 「 不 ！ 」 因為 如此一來 只 會 讓 問題 失焦 。 試想 ， 如果 行銷 部門 根據 工廠 的 產能 而 調整 它 的 需求 預測 ， 將 會 對 這 個 工廠 造成 什麼 樣 的 影響 ？ 換句話說 ， 如果 行銷 部門 預測 某 產品 月銷量 可 達 一百 件 ， 但 他們 知道 工廠 目前 產能 一 個 月 只 能 做 十 件 ， 因此 修正 銷售 預測 ， 將 一百 件 改為 十 件 。 如此一來 ， 製造 部門 將 永遠 不會 改進 以 滿足 真正 的 市場 需求 。 步驟 二 ： 現勢 分析 規劃 流程 的 第二 步 是 定義 你 目前 的 狀況 。 你 可以 藉由 條列出 自身 的 能力 、 及 目前 正在 進行 的 案子 進度 如何 來 了 解 你 目前 的 狀況 。 記得 當 你 在 比較 這些 項目 時 ， 要 用 同樣 的 措辭 ； 如果 你