中 的 ﹁ 自由 市場 考量 ﹂ 便 派上用場 ； 而 當 個體 轉向 關心 群體 利益 時 ， ﹁ 紅燈 停 ﹂ 的 ﹁ 契約 義務 ﹂ 便 成為 最佳 控制 模式 ； 當 ﹁ 大我 ﹂ ︵ 群體 利益 ︶ 先於 小我 ︵ 個體 利益 ︶ ， 而 CUA 偏 高 時 ， 以 文化 價值觀 來 控制 行為 最 能 產生 效果 。 這 也 可以 解釋 為什麼 我們 在 車禍 現場 會 設法 停車 幫助 傷患 ； 但 如果 CUA 高 而 個人 又 只 關心 己身 利益 ， 任何 一 種 控制 行為 的 模式 都 將 一籌莫展 。 這 種 情況 就 好比 在 船難 時 ， 如果 每 個 人 都 只 顧 著 保全 自己 的 身家 性命 ， 結果 只 會 造成 混亂 。 讓 我們 把 這 套 理論 套用 在 某 個 剛 進 公司 的 新人 身 上 。 由於 初 來 乍 到 ， 他 無疑地 比較 關心 自身 的 利益 。 因此 ， 你 應該 給 他 明確 的 工作 架構 ， 降低 複雜性 及 不確定性 。 過 了 一陣子 如果 他 表現 不錯 ， 對 這 個 環境 會 比較 有 歸屬感 ， 也 因此 開始 關心 公司 。 他 開始 了 解 這 艘 船 若要 能 早點 達到 目標 ， 最 好 的 辦法 是 他 幫 著 努力 划船 ， 而 不 是 跑到 船頭 去 。 然後 他 可能 被 晉升到 一 個 複雜性 及 不確定性 都 變 高 的 職位 ︵ 通常 錢 也 賺 得 比較 多 ︶ 。 隨著 時 移物 往 ， 他 會 從 公司 其他 人 以及 自己 身 上 累積出 更多 經驗 ， 進而 能 處理 更 不 確定 的 情況 以及 更 複雜 的 問題 。 這 也 是 為什麼 企業 文化 較 強 的 公司 較 傾向於 內部 擢升 。 剛 進來 的 新人 通常 職位 較 低 ， 工作 範圍 明確 不 複雜 。 經過 一 段 時間 ， 他 會 從 同事 、 上司 甚至 部屬 身 上 習得 企業 的 文化 價值 系統 、 目標 以及 行事 準則 ， 並 逐漸 能夠 接受 及 面對 各 種 複雜 問題 、 不確定性 與 多重 指令 的 挑戰 。 但 如果 我們 外聘 ﹁ 空降部隊 ﹂ 來 擔任 高階 經理 時 又 該 如何 ？ 就 像 啟用 任何 新人 一樣 ， 一 開始 他 還是 比較 關心 自身 利益 。 但 身為 高階 經理 ， 難免 他 會 被 指派 管理 一 個 有 問題 的 部門 — — 畢竟 這 是 我們 向 外 找 人 的 原因 。 此時 對 這 個 經理人 而言 ， 他 面臨 的 不但 是 燙手山芋 ， 還 包括 了 環境 裡 很 高 的 CUA ； 同時 ， 他 尚未 建立起 屬於 這 個 企業 的 價值 系統 與 行事 準則 。 在 此 狀況 下 ， 大家 只 能 求 老天 保佑 他 能 趕緊 忘卻 私利 ， 以 大我 為 前提 ， 並 設法 降低 CUA 。 如果 他 做 不 到 這些 ， 恐怕 很 快 就 會 被 撤換 。 無所不在 隨便 什麼 時候 ， 我們 只要 有 行動 ， 總是 受控 於 上述 三 種 控制 模式 之 一 。 如果 我們 把 時間 的 視野 拉開 ， 便會 發現 三 種 模式 不時 交錯 地 影響 著 我們 。 讓 我們 以 鮑伯 這 個 行銷 專員 為 例 。 當 他 在 自助餐廳 買 午餐 時 ， 他 受 自由 市場 考量 影響 。 他 的 選擇 非常 清楚 ， 基本 上 可以 用 ﹁ 他 願 花 多少 錢 來 買 他 要 的 東西 ﹂ 來 解釋 ， 單純 的 ﹁ 一 個 願 打 ， 一 個 願 挨 ﹂ 。 然後 他 回到 辦公室 ， 這 個 行為 是 ﹁ 契約 義務 ﹂ 。 公司 付錢 買 他 的 工作 績效 ， 當然 也 表示 他 必須 在 辦公室 裡 露臉 。 而 鮑伯 出席 額外 的 策略 規劃 活動 則 是 他 對 公司 文化 價值 的 認同 。 因為 這 個 部分 並 不 包括 在 當初 他 跟 公司 簽下 的 契約 或 例行 工作 之中 ， 為 此 他 必須 另 花 時間 和 精力 。 但 因為 他 對 公司 有 認同感 ， 便 願意 犧牲 自己 的 時間 。 再 讓 我們 另 舉 一 例 。 芭芭拉 負責 訓練 業務 人員 銷售 新 產品 。 當 她 在 購買 訓練 器材 時 ， 自由 市場 考量 便 介入 ： 她 想要 以 最 低 的 代價 得到 她 所 想要 的 品質 。 接下來 她 辦 的 訓練 課程 本身 就 是 一 個 工作 上 的 ﹁ 契約 義務 ﹂ 。 業務 人員 ﹁ 期待 ﹂ 各 事業 部門 定期 舉行 訓練 課程 。 雖然 你 在 公司 的 政策 中 找 不 到 ﹁ 定期 舉辦 訓練 課程 ﹂ 這 項 條文 ， 但 這 仍然 是 ﹁ 契約 義務 ﹂ 。 在 這裡 要 提 的 重點 是 ： 有時 雖然 只是 ﹁ 期待 ﹂ ， 但 其 效力 仍 可 等同於 契約 條文 。 由於 業務 人員 不只 銷售 一 種 產品 ， 想當然 爾 ， 每 一 個 產品 經理 都 希望 這 群 業務 人員 能 全力 衝刺 本身 負責 的 產品線 業績 。 在 這 種 情況 下 ， 如果 各 產品 經理 不能 以 公司 整體 利益 為 考量 ， 那 不管 是 訓練 課程 或是 促銷 活動 都 將 變 得 一團糟。 這 種 各 事業部 之間 的 協調 ， 便是 由 企業 文化 價值觀 主導 。 我 也 曾 聽 過 一 群 行銷 經理 抱怨 公司 裡 的 業務 人員 只 顧 私利 。 他們 說 業務 人員 只 顧衝 那些 佣金 或是 獎金 較 高 的 品項 。 比起 業務 部門 的 人 ， 他們 覺得 自己 總是 以 公司 的 利益 為 優先 。 但 其實 行銷 部門 的 人才 是 ﹁ 始作俑者 ﹂ 。 是 他們 自己 搞出 種種 名堂 舉辦 各式各樣 的 銷售 競賽 ， 動不動 就 是 以 關島 、 夏威夷 或是 名牌 轎車 來 利誘 。 各 產品 經理 真正 競爭 的 是 業務 人員 有限 的 資源 ││ 時間 。 而 業務 人員 的 反應 也 不過 是 ﹁ 利 之所趨 ， 人 之 常情 。 ﹂ 業務 人員 並 不 總是 ﹁ 道義 放 兩 旁 ， 利 字 擺 中間 ﹂ 。 曾經 有 一 次 英特爾 的 事業部 之 一 出 了 問題 ， 連帶 使 該 產品線 部門 的 業務 人員 幾乎 一 年 沒有 東西 可 賣 。 他們 可以 隨時 捲 了 鋪蓋 另 謀 高就 ， 但 大部分 人 還是 留 了 下來 。 他們 的 留下 其實 便 代表 了 他們 對 公司 的 認同 ， 相信 只要 咬緊 牙關 總會 突破 困境 。 這 種 信任 絕對 和 ﹁ 自由 市場 考量 ﹂ 無關 ， 而是 一 種 ﹁ 企業 文化 價值 ﹂ 的 表現 。 一籌莫展 文化 價值觀 高 自由 市場 考量 契約 義務 自身 利益 個人 關心 取向 團體 利益 圖 20 　 經理人 要 選擇 最 好 的 控制 模式 。 HIGH OUTPUT MANAGEMENT 第四 篇 謀事 在 「 人 」 11 __UNDEF__ 激厲 部屬 參加 比賽 12 __UNDEF__ 工作 成熟度 13 __UNDEF__ 再 難 也 得