趕緊 忘卻 私利 ， 以 大我 為 前提 ， 並 設法 降低 CUA 。 如果 他 做 不 到 這些 ， 恐怕 很 快 就 會 被 撤換 。 無所不在 隨便 什麼 時候 ， 我們 只要 有 行動 ， 總是 受控 於 上述 三 種 控制 模式 之 一 。 如果 我們 把 時間 的 視野 拉開 ， 便會 發現 三 種 模式 不時 交錯 地 影響 著 我們 。 讓 我們 以 鮑伯 這 個 行銷 專員 為 例 。 當 他 在 自助餐廳 買 午餐 時 ， 他 受 自由 市場 考量 影響 。 他 的 選擇 非常 清楚 ， 基本 上 可以 用 ﹁ 他 願 花 多少 錢 來 買 他 要 的 東西 ﹂ 來 解釋 ， 單純 的 ﹁ 一 個 願 打 ， 一 個 願 挨 ﹂ 。 然後 他 回到 辦公室 ， 這 個 行為 是 ﹁ 契約 義務 ﹂ 。 公司 付錢 買 他 的 工作 績效 ， 當然 也 表示 他 必須 在 辦公室 裡 露臉 。 而 鮑伯 出席 額外 的 策略 規劃 活動 則 是 他 對 公司 文化 價值 的 認同 。 因為 這 個 部分 並 不 包括 在 當初 他 跟 公司 簽下 的 契約 或 例行 工作 之中 ， 為 此 他 必須 另 花 時間 和 精力 。 但 因為 他 對 公司 有 認同感 ， 便 願意 犧牲 自己 的 時間 。 再 讓 我們 另 舉 一 例 。 芭芭拉 負責 訓練 業務 人員 銷售 新 產品 。 當 她 在 購買 訓練 器材 時 ， 自由 市場 考量 便 介入 ： 她 想要 以 最 低 的 代價 得到 她 所 想要 的 品質 。 接下來 她 辦 的 訓練 課程 本身 就 是 一 個 工作 上 的 ﹁ 契約 義務 ﹂ 。 業務 人員 ﹁ 期待 ﹂ 各 事業 部門 定期 舉行 訓練 課程 。 雖然 你 在 公司 的 政策 中 找 不 到 ﹁ 定期 舉辦 訓練 課程 ﹂ 這 項 條文 ， 但 這 仍然 是 ﹁ 契約 義務 ﹂ 。 在 這裡 要 提 的 重點 是 ： 有時 雖然 只是 ﹁ 期待 ﹂ ， 但 其 效力 仍 可 等同於 契約 條文 。 由於 業務 人員 不只 銷售 一 種 產品 ， 想當然 爾 ， 每 一 個 產品 經理 都 希望 這 群 業務 人員 能 全力 衝刺 本身 負責 的 產品線 業績 。 在 這 種 情況 下 ， 如果 各 產品 經理 不能 以 公司 整體 利益 為 考量 ， 那 不管 是 訓練 課程 或是 促銷 活動 都 將 變 得 一團糟。 這 種 各 事業部 之間 的 協調 ， 便是 由 企業 文化 價值觀 主導 。 我 也 曾 聽 過 一 群 行銷 經理 抱怨 公司 裡 的 業務 人員 只 顧 私利 。 他們 說 業務 人員 只 顧衝 那些 佣金 或是 獎金 較 高 的 品項 。 比起 業務 部門 的 人 ， 他們 覺得 自己 總是 以 公司 的 利益 為 優先 。 但 其實 行銷 部門 的 人才 是 ﹁ 始作俑者 ﹂ 。 是 他們 自己 搞出 種種 名堂 舉辦 各式各樣 的 銷售 競賽 ， 動不動 就 是 以 關島 、 夏威夷 或是 名牌 轎車 來 利誘 。 各 產品 經理 真正 競爭 的 是 業務 人員 有限 的 資源 ││ 時間 。 而 業務 人員 的 反應 也 不過 是 ﹁ 利 之所趨 ， 人 之 常情 。 ﹂ 業務 人員 並 不 總是 ﹁ 道義 放 兩 旁 ， 利 字 擺 中間 ﹂ 。 曾經 有 一 次 英特爾 的 事業部 之 一 出 了 問題 ， 連帶 使 該 產品線 部門 的 業務 人員 幾乎 一 年 沒有 東西 可 賣 。 他們 可以 隨時 捲 了 鋪蓋 另 謀 高就 ， 但 大部分 人 還是 留 了 下來 。 他們 的 留下 其實 便 代表 了 他們 對 公司 的 認同 ， 相信 只要 咬緊 牙關 總會 突破 困境 。 這 種 信任 絕對 和 ﹁ 自由 市場 考量 ﹂ 無關 ， 而是 一 種 ﹁ 企業 文化 價值 ﹂ 的 表現 。 一籌莫展 文化 價值觀 高 自由 市場 考量 契約 義務 自身 利益 個人 關心 取向 團體 利益 圖 20 　 經理人 要 選擇 最 好 的 控制 模式 。 HIGH OUTPUT MANAGEMENT 第四 篇 謀事 在 「 人 」 11 __UNDEF__ 激厲 部屬 參加 比賽 12 __UNDEF__ 工作 成熟度 13 __UNDEF__ 再 難 也 得 做 ： 績效 評估 14 __UNDEF__ 找 人 與 留 人 15 __UNDEF__ 報酬 的 誘惑 16 __UNDEF__ 別 等 火燒 眉毛 才 訓練 11 __UNDEF__ 激勵 部屬 參加 比賽 將 辦公室 化為 競技場 能 培養 部屬 的 運動家 精神 ： 求勝 但 不 怕 輸 ， 並 隨時 向 自己 的 極限 挑戰 — — 這 是 一 個 團隊 能 不斷 前進 的 主要 動力 。 前面 我 說 過 一 句 很 重要 的 話 ： ﹁ 一 個 經理人 的 產出 ， 是 他 所 管轄 或 影響力 所及 的 組織 產出 的 總和 。 ﹂ 換 個 角度 看 ， 這 也 說明 了 管理 即 是 一 種 團隊 活動 。 不管 教練 再 怎麼 強 ， 仍然 得 看 隊員 們 的 表現 ， 就 像 在 球場 上 運球 上籃 還是 得 靠 球員 自求多福 。 如果 這些 個體 不盡 他們 的 全力 ， 我們 之前 所 提到 的 種種 管理 步數 也 是 枉然 。 接下來 我 就 要 教 你 怎麼 刺激 你 的 隊員 超越 巔峰 邁向 極限 。 如果 一 個 人 沒 做好 他 該 做 的 事 ， 只 有 兩 種 原因 可以 解釋 ： 他 不 是 ﹁ 不 為 ﹂ 就 是 ﹁ 不 能 ﹂ — — 前者 是 缺乏 誘因 ， 後者 是 無能為力 。 至於 是 ﹁ 不 為 ﹂ 或是 ﹁ 不能 ﹂ ， 我們 可以 用 一 個 小小 的 測驗 來 判定 ： 如果 這 個 人 的 小 命 得 靠 做 這 件 事 才 能 保住 ， 他 肯 不肯 做 ？ 如果 他 肯 ， 是 ﹁ 不 為 ﹂ 也 ； 如果 不肯 ， 誠 ﹁ 不能 ﹂ 也 。 如果 我 的 生命 取決 於 我 能否 拉好 柴可夫斯基 小提琴 協奏曲 ， 我 大概 只好 投降 ； 但 如果 生死 存亡 是 維繫 在 二十 分鐘 內 跑完 五千 公尺 ， 我 一定 會 放手一搏 。 並 不 是 我 喜歡 跑 五千 公尺 ， 只是 形勢 逼人 ， ﹁ 螻蟻 尚且 偷生 ﹂ 。 要 讓 部屬 登峰造極 ， 是 經理人 種種 任務 中 最 重要 的 一 環 。 要 應付 之前 提到 的 ﹁ 不能 ﹂ 以及 ﹁ 不 為 ﹂ ， 經理人 便 得 用上 兩 項 法寶 ： 訓練 與 激勵 。 在 圖 21 中 ， 我們 可以 看到 這 兩 者 對 促進 個體 績效 各 有 其 功能 。 先 讓 我們 把 重點 放 在 ﹁ 激勵 ﹂ 。 經理人 應 如何 激勵 部屬 ？ 對 大部分 人 來 說 ， ﹁ 激勵 ﹂ 這 個 詞兒 總 暗示 著 ﹁ 對 某 個 人 做 某些 事 ︵ 威脅 利誘 等等 ︶ ﹂ 。 我 認為 不然 。 激勵 要 能 產生 效能 ， 必須 要 發諸 當事人 的 內心 。 而 經理人 所 能 做 的 只 是 創造出 適當 的 環境 ，