個 月 不同 。 但 至少 我們 應該 了解 我們 是 在 哪 兩 個 變數 之間 權衡 。 ◆ 遠程 及 近程 績效 另 一 個 我們 必須 考慮 權衡 的 則 是 遠程 及 近程 的 績效 。 一 個 工程師 可能 必須 拼命 趕 一 件 產品 設計 的 案子 幫 公司 賺錢 ， 但 他 可能 同時 也 要 想 辦法 改進 設計 的 方法 ， 好 讓 以後 的 設計師 在 接到 此 類 案子 時 能 更 有 效率 。 顯然 地 ， 在 評估 這 個 工程師 的 績效 時 ， 你 必須 同時 考慮 這 兩 件 事 。 至於 何者 比較 重要 ， 我們 則 可以 運用 財務 管理 上 的 ﹁ 現值 ﹂ 觀念 ： 這 件 遠程 的 活動 到底 最後 能 幫 我們 賺進 多少 錢 ？ 然後 再 將 此 換算成 現值 。 ◆ 產出 與 時間 的 因素 另外 我們 還 得 考慮 時間 因素 。 部屬 在 評估 期間 的 產出 可能 和 此 期間 從事 的 活動 有 緊密 關係 ， 但 也 可能 只 有 一點 關係 或 完全 無關 。 因此 ， 主管 在 評估 時 必須 把 產出 和 活動 時間 之間 的 關係 弄 清楚 。 我 自己 曾經 深受 教訓 ， 所以 在 此 我 要 詳細 解釋 。 在 向 我 報告 的 諸多 經理 中 ， 有 一 位 經理 的 部門 表現 十分 傑出 。 所有 用來 評估 產出 的 項目 都 非常 令 人 滿意 ： 銷售額 激增 、 淨利 提升 、 生產 的 產品 運作 合乎 客戶 要求 — — 你 幾乎 只 能 給 這 個 經理 最 高 的 評比 。 但 我 仍 有些 疑慮 ： 他 的 部門 的 人員 流動率 高出 以往 許多 ， 而且 我 不時 聽到 他 的 部屬 怨聲載道 。 雖然 還 有 其他 諸如 此 類 的 跡象 ， 但 當 那些 表 上 的 數字 都 閃閃發光 的 時候 ， 實在 很 難 再 在 那些 不 太 直接 的 項目 上 打轉 。 因此 ， 這 位 經理 當年 拿到 了 極 佳 的 評比 。 隔年 他 的 部門 的 業績 急轉直下 。 銷售 成長 停滯 、 淨利率 衰退 、 產品 研發 進度 落後 ， 而且 部門 中 更加 地 動盪 不安 。 當 我 在 評估 他 此 年 的 績效 時 ， 我 努力 想 弄 清楚 他 的 部門 到底 出 了 什麼 事 。 這 個 經理 的 績效 真的 這麼 糟 嗎 ？ 是 不 是 有 什麼 狀況 我 尚未 察覺 ？ 最後 我 得出 結論 ： 事實 上 這 個 經理 的 績效 較 前 一 年 好 ， 即使 所有 的 產出 衡量 結果 看來 都 糟 得 不得了 。 主要 的 問題 是 出 在 他 前 一 年 的 績效 並 不 是 那麼 好 。 因為 他 的 部門 產出 指標 反映 的 並 不 是 當年 的 活動 成果 。 這 之間 的 時間 差異 差不多 正好 是 一 年 。 雖然 很 難堪 ， 我 還是 要 硬著頭皮 承認 我 前 一 年 所 給 他 的 評比 完全 不 對 。 如果 當初 我 相信 流程 評估 反映 的 事實 ， 我 應該 會 給 他 較 低 的 評比 ， 而 不會 被 那些 產出 數字 所 愚弄 。 時間 所 造成 的 影響 也 有 可能 是 另 一 種 狀況 。 在 我 剛 加入 英特爾 時 ， 上司 要 我 評估 一 個 部屬 的 績效 ， 這 個 部屬 才 剛 負責 成立 了 一 個 新 廠 。 這 個 廠 什麼 東西 都 還 沒 開始 生產 ， 但 績效 評估 也 沒辦法 等到 有 了 產出 之後 才 做 。 我 在 之前 完全 沒有 評估 這 種 沒有 產出 指標 的 經驗 。 最後 ， 縱使 這 個 廠 的 產出 如何 仍 在 未定之天 ， 我 還是 給 了 這 個 人 不錯 的 評比 。 身為 經理人 ， 諸如 此 類 沒有 資料 但 必須 下 判斷 的 情形 其實 層出不窮 。 ◆ 個人 、 部門 兩 者 兼顧 最後 ， 當 你 在 評估 一 個 經理人 時 ， 你 應該 只 評估 他 個人 的 績效 ， 或是 將 他 所 負責 管理 的 部屬 的 績效 也 包含 在 內 ？ 答案 是 ﹁ 兩者 兼顧 ﹂ 。 因為 你 最終 追求 的 是 這 整 個 部門 或 團體 的 產出 ， 而 這 個 經理 的 責任 則 在於 設法 增加 附加 價值 。 你 必須 弄 明白 他 到底 附加 了 哪些 價值 ： 他 對 所 管轄 的 部屬 做 了 哪些 事 ？ 是 不 是 任用 了 稱職 的 新人 ？ 他 把 新人 或 其他 部屬 訓練 得 如何 ？ 有沒有 做 其他 有助於 增進 未來 產出 的 事 ？ 在 決定 一 個 專業 經理人 的 績效 的 時候 ， 通常 這 個 過程 最為 困難 。 ◆ 避免 落入 潛力 陷阱 除此之外 ， 你 還 必須 避免 落入 ﹁ 潛力 ﹂ 的 陷阱 。 你 必須 不時 提醒 自己 要 評估 的 是 績效 而 非 部屬 的 潛力 。 我 指 的 ﹁ 潛力 ﹂ 是 那些 只 有 形式 而 沒有 實質 的 事情 。 曾經 有 一 回 我 被 要求 簽核 一 個 事業部 總經理 的 績效 ， 他 的 上司 給 了 他 極 佳 的 評比 ， 但 他 的 事業 虧損 連連 ， 好幾 個 月 的 收入 都 沒有 達到 預期 ， 加上 負責 的 工程 進度 嚴重 落後 ， 總體 上 ， 不管 是 產出 評估 或是 流程 評估 都 表現 不佳 。 因此 我 無法 核准 這 項 評比 。 他 的 上司 知道 結果 後 跑來 向 我 爭辯 ： ﹁ 這 個 部屬 是 個 非常 傑出 的 經理人 。 他 見 多識廣 而且 足為 部屬 表率 。 這 純粹 是 他 的 部門 沒 好好 幹 ， 不 是 他 的 問題 ！ ﹂ 他 這些 話 對 我 而言 完全 不痛不癢 ， 因為 ﹁ 一 個 經理人 的 評比 絕對 不能 高過於 他 的 部門 表現 ﹂ ！ 我們 要 評估 的 是 真正 的 表現 而 非 表面 ， 是 實質 的 產出 而 非 形式 。 如果 我 簽核 了 這 個 上司 提出 的 評估 ， 我 無疑地 是 在 向 英特爾 全體 員工 暗示 要 拿到 好評比 ， 你 只要 琢磨 你 的 演技 ， ﹁ 表演 ﹂ 得 像 個 精明 的 經理人 ， 而 不用 實際 賣力 在 工作 上 。 ◆ __UNDEF__ 晉升 晉升 的 決策 通常 也 和 績效 評估 有關 ， 而且 也 本 當 如此 。 沒有 其他 事 比 決定 誰 被 拔擢 更 能 傳達 這 個 經理人 對 組織 的 價值 訊息 。 經由 拔擢 部屬 ， 事實 上 我們 是 對 組織 中 其他 人 樹立 學習 的 楷模 。 雖然 大家 常 說 ： ﹁ 在 你 將 超級 業務員 晉升為 經理 的 同時 ， 你 失去 了 你 的 超級 業務員 ， 並且 創造 了 一 個 爛 經理 。 ﹂ 但 如果 你 仔細 想想 ， 又 似乎 只有 這 條 路 走 — — 你 總 不會 去 晉升 一 個 爛 的 業務員