非常 多 ， 每 到 傍晚 ， 只好 點燃 乾草堆 ， 悶出 煙 來 ， 驅趕 蚊蟲 ， 蚊蟲 是 趕走 了 ， 人 也 覺得 呼吸 困難 ， 但是 可以 訓練 抵抗力 。 現今 公害 問題 已 被 各 國 所 注意 ， 台塑 也 儘量 在 朝 消滅 公害 努力 ， 南亞 塑膠 放出 的 氣體 應該 不 太 嚴重 吧 ！ 全 國 工商 經營 研究 社友 提問 一九七八年 五月 二十四日 ， 王永慶 回答 全 國 工商 經營 研究 社 （ IMC ） 社友 十三 個 有關 經營 管理 的 問題 。 問題 一 ： 一 個 公司 在 發展為 龐大 的 企業體 後 ， 往往 會 形成 衙門化 ， 請問 用 什麼 方式 可以 防止 ？ 答 ： 公司 發展為 大型 的 企業體 ， 自然 有 其 歷史 與 條件 。 一 個 小 工廠 ， 要 能 在 這 競爭 的 環境 中 生存 ， 一 開始 就 應該 準備 就緒 ， 才 能 逐漸 成長 ， 建立 規模 。 要 防止 企業 龐大 後 不至於 「 衙門化 」 ， 不 是 一 件 容易 的 事情 ， 要 徹底 的 防止 就 應 各 項 管理 面面俱到 。 歐美 先進 國家 ， 曾經 接觸 過 的 人 ， 也 知道 有 衙門化 企業 的 情形 ， 所 不同 的 是 歐美 國家 企業 為 組織化 的 衙門化 ， 而 我國 企業 則 是 官僚化 的 衙門化 ， 這 就 是 管理 的 差距 。 我們 雖 為 禮儀 之 邦 ， 可是 在 生意場 上 ， 往往 在 開始 談 生意 的 時候 ， 禮貌 周到 得很 ， 可是 後來 生意 一 談成 ， 就 不 注意 了 ， 成為 應付式 的 ， 表面化 的 ； 在 企業界 的 日常 工作 上 ， 也 往往 有 這 種 情形 產生 。 而 在 國外 ， 他們 講究 禮貌 ， 則 前後 一致 ， 面面俱到 ， 沒有 虎頭蛇尾 的 現象 。 我們 的 大 企業 之所以 會 變成 衙門化 ， 就是 沒有 學到 外國 這 一 套 有 組織 、 有 程序 的 衙門化 ， 而 變成 官僚 潦草 的 衙門化 。 我國 出口 貿易 實績 之 優良 ， 依靠 加工 出口 廠商 之 比重 不 小 ， 因此 我國 向 國外 採購 原料 的 數量 相當 驚人 ， 外國 廠商 非常 積極 地 在 台灣 爭取 生意 ； 而 我國 企業 的 特色 ， 在 採購 上 又 非常 有 一手 ， 到處 探聽 價格 ， 慎重 比價 ， 而 買到 比 當地 價格 更 便宜 的 價格 。 再 說 ， 一樣 是 同 類 的 原料 或 產品 ， 廠商 反而 喜歡 向 國外 購買 ， 以致 國內 生產 廠商 開始 要求 政府 保護 國內 工業 ， 為什麼 不 自問 這 是 什麼 道理 ， 有沒有 做好 各 種 服務 工作 ， 或 加以 改進 。 政府 或許 也 寵壞 了 這些 企業 ， 變成 管理 鬆弛 ， 驕傲 自大 ， 而 成為 衙門化 ， 發生 這 種 情形 ， 經營 者 應該 完完全全 地 負起 責任 。 有 管理 才 有 技術 問題 二 ： 目前 盛行 關係 企業 ， 請問 依 王 董事長 的 經驗 ， 有 什麼 優劣點 ？ 答 ： 這 就 是 你們 剛才 所 稱 的 一 種 整體 經營 管理 的 問題 。 經營 的 原則 應 能 兼顧 經濟性 、 發展性 及 考慮 對 社會 的 貢獻 ， 絕不 可 認為 他人 能 做 的 生意 ， 我們 不妨 也 做做 看 ， 而 完全 不 顧及 如何 發展 及 分析 盈虧 的 所在 。 管理 的 問題 是 廣泛 而 細膩 的 ， 譬如說 ， 買 原材料 什麼 時候 會 交貨 ， 賣 東西 何時 應該 交貨 ， 時間 須 控制 準確 ， 不 失誤 ， 這 就 是 一 種 管理 。 而 技術 的 問題 是 指 如何 做 最 合理 ； 大家 應該 知道 ， 有 技術 而 沒有 管理 ， 技術 也 是 空有 其 名 而已 ， 所以 須 具備 管理 的 力量 才 能 把握 技術 的 功能 。 說真的 ， 依 我 個人 的 經驗 ， 關係 企業 並 沒有 什麼 優點 。 到底 關係 企業 是 如何 形成 的 ， 也 真 令 我 不解 ， 記得 台塑 剛剛 生產 塑膠 原料 的 頭 先 幾 個 月 ， 生意 很 差 ， 不得已 才 成立 南亞 公司 來 加工 生產 塑膠 產品 出售 ， 就 這麼樣 的 形成 了 ， 關係 企業 要 統一 管理 實在 不 簡單 。 但是 ， 關係 企業 向 銀行 借 錢 倒是 方便 不少 。 問題 三 ： 台塑 關係 企業 一旦 在 任何 一 家 公司 發生 困難 ， 王 董事長 一定 蒞臨 現場 ， 研思 因果 ， 對症下藥 ， 是否 請 王 董事長 談談 這 一方面 的 經驗 ？ 答 ： 所謂 現場 不一定 是 在 工廠 ， 首先 各 部門 送達 的 資料 ， 便是 現場 資料 ， 包括 資料 品質 ， 事情 真相 、 原因 等 ， 應該 徹底 分析 、 了解 、 判斷 ， 到底 資料 是否 完整 。 負責 的 人 是否 足以 勝任 ， 並 可以 找出 對策 ， 尤其 教導 使 其 工作 順利 是 很 重要 的 ， 推動 在職 訓練 ， 培養 之 使 能 適才適所 。 如果 資料 不 齊全 ， 看 現場 又 有 什麼 用 ？ 應該 分析 資料 ， 才 能 發覺 問題 。 管理 者 的 重要 工作 是 分析 每 一 件 事情 的 本末 ， 經營 者 應 親身 努力 、 吃苦 、 奮鬥 ， 才 能 使 我國 工業 動 起來 。 經營 者 應 依靠 幕僚 人員 的 努力 協助 才 會 有 成果 ， 如果 經營 者 不 努力 ， 而 要求 幕僚 人員 努力 ， 那 就 難 了 。 所以 經營 者 應 深入 了 解 問題 ， 分析 資料 ， 才 能 對症下藥 解決 問題 。 做 事 比 做人 重要 問題 四 ： 請問 王 董事長 ， 什麼 是 您 的 經營 哲學 ？ 答 ： 我 所 學 很 淺 ， 所 能 談 的 也 不 廣 ， 經營 理念 是 空 的 ， 只 是 理論 。 企業 若 不能 培養 人才 ， 只 談 理念 毫無 用處 ， 而 理念 首重 工作 品質 ， 這 就 仰賴 優秀 的 人才 ， 因此 如何 培養 優秀 的 人才 ， 經營 者 應 有 這 項 認識 。 問題 五 ： 台塑 關係 企業 的 人事 制度 優良 ， 請問 王 董事長 在 知人 、 育人 、 用人 、 留 人 有 什麼 秘訣 ？ 答 ： 我們 常 說 做人 、 做 事 的 問題 ， 雖說 做 事 之前 先 學 做人 ， 但 我 認為 應 先 懂得 做 事 ， 了 解做 事 的 事理 ， 把 事情 做 得 徹徹底底 ， 才 算是 一 個 堂堂正正 的 人 。 常常 說 如何 做人 ， 那 只 是 口頭 說說 而已 ， 理想化 的 。 我們 提倡 做人 比 做 事 更 重要 ， 可是 在 國外 則 只 談 做 事 ， 少 談 做人 ， 他們 的 進步 與 發展 不 也 是 很 有 成就 嗎 ？ 因此 我 認為 事 要 做 得 好 ， 才 談 做人 。 知人 首 在 目標 一致 ， 事理 分明 ， 做 事 認真 ， 工作 品質 好