講求 數字 和 事實 ， 不 講 年資 和 輩份 ， 老闆 說 了 不一定 對 ， 新人 也 未必 一無是處 ， 一切 看 專業 和 績效 。 這 和 傳統 由 上 而 下 的 組織 完全 不同 ， 拍板 不 是 看 你 是 幾 把 手 ， 而是 手 上 有 多少 調查 研究 和 證據 。 如果 不 這麼 做 ， 競爭 對手 很 快 就 超過 你 ， 好 的 人才 也 留 不住 。 施振榮 當年 在 宏碁 主持 會議 ， 經常 被 年輕 工程師 挑戰 甚至 推翻 ， 上台 把 他 寫 的 東西 擦掉 ， 寫上 自己 的 想法 ， 但 施振榮 不以為忤 ， 他 清楚 了 解到 寧可 讓 你 痛苦 的 人 來自 公司 內部 ， 而 不要 來自 外部 。 第三 ， 是 風險 共擔 、 利益 共享 的 「 員工 暨 股東 」 模式 。 台灣 的 科技 公司 自 一九八○年代 開始 ， 實行 員工 分紅 入股制 ， 把 一 部份 工資 用 股票 代替 ， 至於 股票 發 多少 ， 要 看 當年 公司 獲利 情況 。 這 是 出於 公司 在 初 創 階段 ， 盡可能 保留 現金 在 手 上 ， 以 因應 擴張 需要 ，