的 模組化 及 開放 特性 ， 意味 著 零組件 、 周邊 機器 均 可 由 任何 具 製造 能力 公司 處 取得 ， 而 這些 零組件 則 可 由 任何 具 設計 能力 及 組裝 設備 的 公司 加以 組裝成 一 套 系統 （ Jason & Kenneth , 2000 ） 。 由於 外界 對 貼有 IBM 圖案 的 個人電腦 反應 極為 熱烈 ， 導致 IBM 的 生產 供不應求 ， 1983年 IBM 的 全球 個人電腦 市場 占有率 高達 70％ ， 其他 廠商 則 分食 剩下 之 市場 （ David , 1997 , p 11 ） 。 在 1985年 ， IBM 雇用 人數 達到 四十萬 人 的 高峰 ， 過去 四 年 中 ， IBM 營業額 從 二六○億 成長到 四五九億 ， 淨利 達 六十六億 美元 ， 高居 世界 第一 （ Robert , 1994 ） 。 當初 選擇 不 願 追隨 IBM 路線 之 公司 ， 不 是 很 快 就 遭到 市場 淘汰 ， 就 是 迫於 形勢 不得不 改弦更張 。 其中 唯一 、 而且 也 是 相當 重要 的 例外 是 蘋果 電腦 ， 其 創辦人 思索 一 種 足以 與 IBM 相 抗衡 之 策略 ： 不 是 製造 更 便宜 的 硬體 ， 而是 開發出 更 好 的 軟體 （ 如 圖形 使用 者 介面 之 麥金塔 ; Martin & William , 1996 , p 339 ） 。 IBM 個人電腦 發展 的 成功 可 歸因為 掌握住 產品 系統 結構 ， 採取 外購 、 分工 策略 。 即 當 產品 系統 結構 由 大型 主機 、 迷你 電腦 的 模組型 配件 與 封閉 專屬 的 設計 結構 ， 轉換為 個人電腦 模組化 設計 與 技術 、 規格 、 介面 標準 公開化 結構 下 ， IBM 也 適時 將 原先 之 自給自足 、 自產 自銷 的 高度 垂直 整合 策略 ， 調整 轉換為 外購 、 外包 （ Outsourcing ） 元件 的 水平 分工 策略 ， 以利 迅速 掌握 產品 開發 、 上市 時間 。 為了 不斷 降低 成本 ， IBM 完全 向 外 尋求 價廉物美 的 周邊 機器 、 零組件 以 組裝成 個人電腦 ， 其中 簽訂 的 子系統 合約 包括 ： Intel 提供 8088 微處理器 、 Tandon 提供 軟式 磁碟機 、 Zenith 提供 電源 供應器 、 SCI Systems 提供 電路板 、 台灣 的 中華 映管 提供 監視器 、 日商 Epson 提供 印表機 。 軟體 部分 則 由 微軟 （ Microsoft ） 提供 作業 系統 （ OS ） 與 BASIC 語言 。 並且 以 迥殊 於 大型 主機 透過 IBM 專屬 的 行銷 人員 直銷 的 管道 ， 相反地 個人電腦 的 銷售 則 善用 一般 零售商 或 連鎖 賣場 （ 如 Sears 或 Computer land 等 ） 的 管道 （ Martin & William , 1996 ） 。 （二） 垂直 整合 策略 的 代價 之 一 ： 轉型 失敗 的 迷你 電腦 廠商 如 前 所 述 ， 1970年代 末期 個人電腦 的 推出 使得 業界 的 競爭 更為 激烈 。 以 簡單 的 微處理器 為 核心 製成 的 個人電腦 ， 改變 了 整 個 電腦 市場 的 遊戲 規則 ， 因為 它 讓 人們 除了 迷你 電腦 之外 ， 還 有 一 個 體積 更 小 ， 彈性 更 大 ， 而且 價格 也 更 便宜 的 選擇 。 1981年 ， IBM 成功 的 推出 自行 組裝 的 個人電腦 並 公開 技術 架構 後 ， 個人電腦 迅速 入侵 迷你 電腦 的 市場 。 面對 迷你 電腦 市場 的 萎縮 ， 波士頓 一二八 號 公路 地區 的 迷你 電腦 大廠 營業額 全部 急遽 下滑 ， 經營 管理 人才 、 工程師 大幅 流失 ， 如 迪吉多 在 1983年 間 就 失去 了 三十多 位 資深 主管 。 到 了 1992年 第一 電腦 被 併購 ， 王安 電腦 則 向 美國 法院 申請 破產 保護 ， 迪吉多 面對 前途 悲觀 的 未來 ， 只有 大刀闊斧 重整 。 1990年 ， 迪吉多 的 主力 依舊 仰賴 它 的 VAX 專利 迷你 電腦 ，惠普 卻 能 將 主力 從 專利 迷你 電腦 ， 成功 轉向 開放 系統 的 工作站 。 當年 惠普 獲利 七億 美元 ， 迪吉多 則 虧損 將近 一億 美元 ， 1992年 迪吉多 僅 一 季 就 蒙受 二十八億 美元 之 損失 ， 可 說 是 電腦界 有史以來 最 嚴重 之 虧損 （ AnnaLee , 1994 , p 200 ） 。 1998年 最後 迪吉多 落入 被 康柏 （ Compaq ） 收購 之 命運 （ 赤堀, 1999 , p 303 ） 。 那麼 迪吉多 由 盛 轉衰 之 關鍵 為 何 呢 ？ 其中 最 主要 關鍵 為 當 產品 系統 結構 由 迷你 電腦 的 模組化 、 封閉 的 專屬 技術 結構 轉換為 個人電腦 模組化 設計 、 公開化 技術 結構 時 ， 迪吉多 仍 採用 原先 成功 的 垂直 整合 策略 ， 未 能 適時 調整為 對應 新 產品 結構 的 水平 分工 策略 所 致 。 根據 一 位 前 迪吉多 主管 的 說法 ： 迪吉多 於 1961年 確立 商業 模式 ， 組織 結構 則 於 1965年 成形 （ 指 中央 集權 式 ） 。 這 種 模式 可以 說 把 所有 的 事 都 內化 了 ， 這 不僅 是 指 那些 訂製 的 元件 ， 所有 東西 的 計畫 、 設計 、 生產 與 測試 都 在 公司 內 完成 。 1980年代 初 ， 我們 還 製作 適合 自己 系統 的 記憶體 晶片 、 磁帶機 、 磁碟機 、 磁蕊 記憶體 與 作業 系統 。 我們 也 組裝 印刷 電路板 ， 製造 電源 供應器 、 線圈 、 電纜 及 機器 元件 （ AnnaLee , 1994 , p 103 ） 。 這些 大型 的 迷你 電腦 廠商 ， 奠基 於 波士頓 一二八 號 公路區 以 獨立 自給自足 為 基礎 的 封閉 產業 體系 上 ， 他們 創造 了 一 個 結合 垂直 整合 ， 專利 標準 ， 以及 中央 集權化 的 經營 模式 之後 ， 愈來愈 自滿 、 自閉 ， 也 愈來愈 沒有 彈性 。 1970年代 ， 迷你 電腦 市場 的 需求量 大增 ， 垂直 整合 的 代價 隱 而 未 現 。 1980年代 個人電腦 推出 後 ， 使得 產品 開發 、 上市 速度 的 重要性 日增 ， 垂直 整合 的 結構 使得 迷你 電腦 廠商 無法 及時 發展 具有 競爭力 的 產品 。 這些 廠商 已經 習於 迷你 電腦 三 至 五 年 充裕 的 產品 發展 循環期 ， 而 想 在 內部 研發出 所有 系統 的 元件 又 需要 花費 一 段 時間 ， 混合式 的 矩陣 管理 組織 所 產生 的 衝突 ， 更 是 讓 他們 在 產品 推陳出新 的 速度 上 ， 無法 趕上 更 有 彈性 的 新興 公司 。 例如 迪吉多 想要 製造 個人電腦 的 努力 ， 便 因 公司 決定 掌控 所有 的 系統 內部 元件 而 縛手 縛腳 。 除了 硬碟機 及 配線 ， 迪吉多 設計 生產 自己 專業 個人電腦 的 每 一 組件 。 這樣 的 作法 不但 延誤 時效 ， 也 有 協調 上 的 問題 。 相反地 ， 同時 奠基 於 分權式 企業 網路 為 基礎 體系 的 矽谷 小型 新興 公司 ， 利用 外部 豐富 、 專業 的 供應 體系 及 技術 ， 迅速 推出 技術 先進 的 新 產品 。 例如 新興 公司 昇陽 （ Sun ） ， 成立 後 四 年 內 陸續 推出 五 款 工作站 。 仰賴 及 愈發 重視 外部 供應商 的 惠普能 比 迪吉多 更 快 把 產品 引進 市場 。 就 連 前述 的 電腦 巨人 IBM 也 一 反 傳統 的 垂直 整合 模式 ， 籌設 一 個 自主 的 開發 部門 ， 並且 向 外部 供應商 購入 大部分 元件 、 周邊 機器