互利 的 理想 境界 。 而 國內 大多數 的 企業 ， 都 是 長於 生產 ， 拙於 行銷 ， 尤其 在 通路 方面 ， 往往 受制於 外商 ， 以致 只 能 賺取 微薄 的 工資 。 若 能 像 「 三星 五金 」 一樣 ， 尋求 國際 合作 ， 或許 可以 擺脫 長期 為 他人 作嫁 的 命運 。 ‧ ［ 思考 空間 ］ 「 互補 」 是 透過 歧異 ， 創造 整體 與 和諧 ， 是 互通有無 ， 而 非 互相 取代 。 策略 高手 44 ／ 林鴻昱 （ 台灣 「 ＩＢＭ 」 電子 商務處 經理 ） 通吃 ： 「 霸權 策略 」 ◎ 資訊 新 帝國 「 四海 一 家 的 解決之道 。 」 投資 專家 多數 認為 二十一世紀 最 具 成長性 的 高科技 產業 為 「 網際網路 」 、 「 無線 通訊 」 、 「 半導體 」 及 「 個人電腦 」 。 尤其 是 利用 網路 行銷 或 採購 的 「 電子 商務 」 （ E-business ） ， 更 沒有 一 家 電腦 大 廠 願意 缺席 。 「 電子 商務 」 已 是 難以 抵擋 的 趨勢 ， 目前 所 缺 的 只 是 「 跨越 鴻溝 」 （ Crossing the Chasm ） 的 臨門一腳 ， 一旦 鴻溝 被 跨越 ， 必然 掀起 新 的 「 龍捲 風暴 」 。 由於 高科技 產業 具有 「 不 連續 創新 」 （ Discontinuous Innovations ） 的 特性 ， 只要 其 「 技術 採用 生命 週期 」 （ Technology Adoption Life cycle ） 進入 「 龍捲 風暴 」 ， 動作 稍 慢 的 廠商 ， 想 追 都 來不及 。 因此 ， 全球 較 大 的 個人電腦 廠商 像 康柏 、 戴爾 、 ＩＢＭ 、 惠普 、 宏碁 等 ， 無不 虎視眈眈 、 磨拳擦掌 的 準備 爭奪 這 塊 可 達 數千億 美元 的 商機 。 大家 都 了解 「 電子 商務 」 的 重要性 ， 但是 彼此 的 準備 和 策略 卻 大有 不同 。 康柏 體認到 光 有 ＰＣ 無法 應付 「 電子 商務 」 的 需求 ， 於是 乃 購併 「 天騰 電腦 」 與 「 迪吉多 電腦 」 ， 以 增強 在 高階 伺服器 與 電腦 服務 方面 的 實力 。 戴爾 在 網路 設計 、 物料 、 訂單 、 交貨 系統 等 後端 管理 上 的 經驗 最 豐富 ， 也 是 最佳 的 力行 者 。惠普 則 以 購併 全球 最 大 讀卡機 廠商 VeriFone 來 顯示 他們 的 決心 。 宏碁 則 朝 電子 商業 服務 、 電子 認證 方面 努力 ， 為 電子 交易 最 關鍵 的 「 安全 」 問題 ， 提出 實際 的 解決 方案 。 上述 四 大 廠商 的 策略 ， 有的 著重 與 使用 者 接近 的 前端 ， 有的 致力 於 後端 ， 可謂 各有千秋 。 唯獨 電腦 巨人 的 ＩＢＭ ， 它 採取 了 全 包 的 「 霸權 策略 」 （ Hegemony ） 。 何謂 「 霸權 」 策略 ？ 「 台灣 ＩＢＭ 電子 商務處 」 經理 林鴻昱 說 ： 「 簡單 的 說 ， 就 是 從 硬體 到 最終 的 軟體 ， 除 部份 應用 軟體 與 第三者 合作 之外 ， 幾乎 『 全部 自己 來 』 。 因為 就 電子 商務 而言 ， 前端 的 電子 認證 、 付款 閘道 固然 重要 ， 後端 的 網站 內容 、 分析 ， 以及 包含 企業 內外部 網路 的 協同 合作 也 不能 忽視 。 換句話說 ， 電子 商務 並 不 是 在 網路 上 開 個 店 就 可以 了 ， 後端 的 庫存 、 管理 也 必須 配合 。 因此 ， 我們 的 『 霸權 』 策略 ， 除了 基礎 架構 的 推動 之外 ， 還要 整合 企業 內外部 的 網路 、 內容 ， 因為 只有 這樣 才 能 真正 建立 電子 商務 的 競爭 優勢 。 」 ‧ ［ 思考 空間 ］ 古今中外 的 政權 皆 了解 ， 只有 掌握 「 道路 」 （ 高速 公路 、 網際網路 ） 的 控制權 ， 才 能 維護 「 霸權 」 的 生存 與 繁榮 。 策略 高手 45 ／ 張朝翔 （ 「 禾豐 集團 」 執行長 ） 善變 ： 「 蝙蝠 策略 」 ◎ 見機而作 ， 打破 常規 「 流水 無形 而 無不 形。 」 生物 中 的 「 蝙蝠 」 （ Bat ） ， 乃是 一 種 既是 飛禽 ， 又 是 走獸 的 動物 。 由於 牠 亦 鳥 亦 獸 的 雙重 特性 ， 於是 有 人 就 將 具有 雙重 人格 的 偽君子 或 兩面人 ， 形容為 「 蝙蝠 」 。 人 被 稱做 「 蝙蝠 」 ， 當然 是 負面 、 貶抑 的 。 但是 ， 如果 將 蝙蝠 的 特性 運用 在 企業 的 經營 上 ， 卻 是 既 具 彈性 又 靈活 的 「 策略 」 。 在 國內 一向 以 汽車 銷售 為 主體 的 「 禾豐 集團 」 ， 其 執行長 張朝翔 就 是 將 「 蝙蝠 策略 」 發揮 得 淋漓盡致 的 高手 。 「 禾豐 集團 」 經營 的 事業 包括 國產 汽車 、 昌磊 電子 、 全家 便利商店 、 中 法 乳品 、 禾翔 通訊 、 翔準 光罩 、 吉野家 速食 等 ， 是 典型 的 多角化 企業 。 其中 國產車 是 上市 公司 ， 而 昌磊 、 全家 、 禾翔 也 都 有 上市 上櫃 的 準備 。 此外 ， 禾豐 也 與 「 大華 建設 」 在 房地產 與 土地 開發 方面 合作 。 由於 經營 的 觸角 甚 廣 ， 因此 ， 到底 「 禾豐 集團 」 是 「 製造業 」 還是 「 服務業 」 ， 是 「 資產股 」 還是 「 汽車股 」 ， 是 「 食品業 」 還是 「 電子業 」 ， 實在 很 難 分辨 。 對 此 ， 張朝翔 說 ： 「 企業 經營 就 要 像 蝙蝠 一樣 ， 該 當 飛鳥 的 時候 就 當 飛鳥 ， 該當 走獸 的 時候 就 做 走獸 。 絕不能 故步自封 ， 一成不變 。 」 張朝翔 說 ： 「 企業 經營 的 環境 ， 變化 既 大 又 快 ， 相當 流行 的 企業 改造 或 轉型 ， 固然 有 其 價值 ， 但 也 常 因 緩不濟急 而 事倍功半 。 在 此 情況 下 ， 不如 效倣 蝙蝠 ， 反而 具有 進 可 攻 、 退 可 守 ， 能 伸能屈 的 優勢 。 」 對於 「 蝙蝠 」 策略 ， 張朝翔 以 具體 的 例子 說明 ： 「 前 幾 年 經濟 景氣 時 ， 禾豐 集團 已 上市 的 國產車 本業 甚 佳 ， 不但 股本 迅速 膨脹 ， 同時 也 朝 多角化 發展 。 但是 ， 亞洲 金融 風暴 發生 之後 ， 幾乎 全 世界 都 受到 波及 。 國內 的 景氣 也 受到 很 大 的 衝擊 ， 國產車 的 獲利 嚴重 衰退 ， 甚至 衍生 財務 危機 。 此時 ， 經營 者 絕對 不能 一籌莫展 、 束手無策 ， 得 有 處變 、 應變 的 策略 。 因此 ， 經營 上 立刻 由 『 賣 汽車 』 調整為 『 賣 服務 』 ， 將 以 汽車 為主 的 本業 ， 改變為 所有 的 投資 都 是 本業 ， 以期 度過 難關 。 這 種 變 固然 也 受到 若干 責難 與 批評 ， 但是 為 了 求 生存 ， 不變 ， 行 嗎 ？ 」 ‧ ［ 思考 空間 ］ 動盪 時代 的 管理 ， 「 變 ， 是 唯一 不變 的 真理 。 」 策略 高手 46 ／ 魏應行 （ 「 頂新 」