」 （ Hyundai ） 、 「 喜樂 金星 」 （ LG ） 、 「 大宇 」 （ Daewoo ） ， 它們 從 「 電腦 晶片 到 造船 」 （ From Chips to Ships ） 無所不為 ， 無所不包 的 經營 策略 ， 在 專業化 的 趨勢 下 ， 必定 會 因 失焦 而 禁不起 競爭 ， 進而 衰落 。 因此 ， 賴茲 說 ： 「 選定 一 個 市場 、 一 個 敵人 、 一 個 目標 的 『 焦點 策略 』 ， 企業 才 能 擁有 競爭 優勢 而 主導 市場 。 」 英代爾 前總裁 安迪‧葛洛夫 （ Andy S .
 
__UNDEF__ Grove ） 曾 說 ： 「 我 寧可 把 所有 的 雞蛋 放 在 同 一 個 籃子 ， 然後 投注 時間 、 精力 去 了 解 那 個 籃子 是否 恰當 ， 也 不 願 把 雞蛋 放 在 許多 的 籃子 裡 。 」 葛洛夫 的 說法 ， 正 是 「 焦點 策略 」 的 真諦 與 神髓 。 ‧ ［ 思考 空間 ］ 策略 專家 麥克‧波特 （ Michael E. Porter ） 將 「 焦點 策略 」 ， 稱 之 為 「 專精 策略 」 。 策略 高手 67 ／ 美國 「 波士頓 顧問 集團 」 錢坑 變成 搖錢樹 ： 「 矩陣 策略 」 ◎ 專家 的 法寶 「 找出 盲點 ， 但 不 盲從 。 」 美國 「 波士頓 顧問 集團 」 （ Boston Consulting Group ； 簡稱 ＢＣＧ ） ， 是 全球 第一 家 以 「 策略 諮詢 」 為 主要 業務 的 顧問 公司 。 它 曾 以 經驗 曲線 、 生產 價值 ／ 經營 、 Ｖ字型 曲線 、 有利 條件 ／ 矩陣 等 策略 概念 聞名 企業界 ， 而 其 「 企業 價值 組合 矩陣 」 與 「 企業 產品 組合 矩陣 」 的 理論 ， 更 被 業界 視為 具有 前瞻性 與 開創性 的 策略 概念 。 「 企業 價值 組合 矩陣 」 是 依 「 企業 願景 」 的 整合性 ， 分析 個別 事業 在 長期 與 短期 上 ， 能 對 整體 「 企業 價值 」 做出 何 種 程度 的 貢獻 。 而 以 矩陣 象限 可 顯示 的 事業 分別 為 本體 事業 、 機會 事業 、 變革 事業 、 廉售 事業 等 。 其中 的 「 本體 事業 」 是 企業 的 核心 ， 也 是 最 有 價值 的 事業 ， 因此 要 積極 強化 。 「 機會 事業 」 與 「 變革 事業 」 ， 則 需要 整頓 或 革新 ， 否則 就 要 關閉 或 出售 。 至於 「 廉售 事業 」 ， 若 虧損 不能 減少 的話 ， 根本 沒有 存在 的 價值 。 至於 「 企業 產品 組合 矩陣 」 則 是 依 市場 「 成長率 」 與 「 佔有率 」 的 高低 兩 項 因素 ， 對 現狀 加以 分析 判斷 ， 將 產品 以 「 矩陣 象限 」 顯示為 明日 之 星 （ Star ） 、 金牛 （ Cash Cows ） 、 問題 兒童 （ ？ ） 及 落水狗 （ Dogs ） 四 大 類 。 「 明日 之 星 」 是 企業 希望 之 所 寄 ， 因此 要 好好 的 培養 ， 「 金牛 」 是 搖錢樹 ， 能 創造 健全 的 現金 流動 ， 並且 資助 其他 事業 的 發展 ， 當然 多多益善 ， 「 問題 兒童 」 則 越 少 越 好 ， 「 落水狗 」 因 成長率 及 佔有率 皆 低 ， 毫無 競爭 優勢 ， 因此 要 當機立斷 予以 宰殺 ， 以免 拖累 整個 事業 。 ＢＣＧ 的 「 矩陣 策略 」 （ Matrix Strategy ） 在 一九七一年 發表 時 ， 曾 引起 是否 過於 簡化 的 辯論 。 有 人 主張 ， 整 個 世界 並 非 只有 左右 、 上下 而已 ， 除了 上下 左右 之外 ， 還 有 無限 的 中間 。 對於 這 種 批評 ， ＢＣＧ 指出 ， 「 矩陣 策略 」 的 雙軸 並非 計算 是 或 非 兩極 的 計數性 指標 ， 而是 連續性 指標 的 基礎 。 因此 ， 若 有 必要 也 可以 選擇 3 ╳ 3 或 5 ╳ 5 的 矩陣 。 「 矩陣 策略 」 在 若干 企業 相繼 應用 之後 ， 過於 簡化 的 爭論 乃 逐漸 平息 。 業界 咸認為 它 的確 是 一 套 實用 且 有 價值 的 分析 與 思考 模式 。 其中 ， 「 企業 價值 組合 矩陣 」 後來 還 成為 許多 企業 進行 改造 工程 時 的 重要 依據 。 而 「 企業 產品 組合 矩陣 」 不但 已 是 美國 各 商學院 的 必修 課程 ， 還 成為 企業界 的 共同 語言 。 ‧［ 思考 空間 ］ 任何 「 策略 」 的 執行 ， 若 引起 競爭 者 的 反撲 ， 難免 兩敗俱傷 。 策略 高手 68 ／ 日本 汽車 業者 低 價格 、 高 價值 ： 「 差異化 策略 」 ◎ 獨一無二 的 利器 「 縱橫 全球 ， 所向無敵 。 」 美國 是 世界 上 企管 專家 和 顧問 最多 的 國家 ， 其中 以 「 策略 思考 」 或 「 策略 規劃 」 見長 的 尤其 受到 重視 。 這些 「 策略 」 專家 們 在 事業 層級 的 策略 主張 ， 大致 可 分為 「 差異化 策略 」 （ Dffferentiation strategy ） 和 「 低成本 策略 」 （ Low Price strategy ） 兩 類 。 「 低成本 策略 」 是 透過 「 經驗 曲線 」 （ Experience curve ） ， 讓 設備 達到 最 有 效率 的 規模 ， 使 成本 相對 低於 競爭 對手 。 但 品質 、 服務 以及 其他 方面 並 未 因此 降低 ， 如此 方 能 取得 較 大 的 競爭 優勢 ， 進而 「 滲透 」 （ penetration ） 或 「 掠奪 」 （ Predatory ） 較 高 的 市場 佔有率 。 「 差異化 策略 」 則 有賴於 創新 及 技術 的 研發 ， 讓 產品 或 服務 既 「 獨特 」 （ Unique ） ， 又 有 「 價值 」 （ Valuable ） ， 競爭 者 無法 在 短期 內 「 模仿 」 （ imitate ） 或 「 複製 」 （ copy ） 。 此 種 「 獨一無二 」 的 產品 或 服務 ， 自然 可以 較 高 的 價格 賺取 更多 的 利潤 。 而 在 「 低成本 」 或 「 差異化 」 兩 種 策略 中 ， 美國 專家 皆 認為 兩 者 不可 得 兼， 否則 便會 被 「 困在 其 間 」 。 「 困在 其 間 」 的 結果 ， 是 顧客 既 不 認同 你 的 「 低 價格 」 ， 也 不會 認為 你 是 「 高品質 」 ， 以致於 兩 頭 落空 ， 兩 面 不 對好 。 然而 ， 這 種 「 不 歸於 楊 ， 即 歸於 墨 」 的 思考 模式 ， 後來 還是 被 日本 的 企業 所 否定 。 就 以 日本 的 汽車 業者 來 說 ， 他們 認為 顧客 不但 想要 高品質 的 產品 ， 同時 也 在意 價格 。 因此 ， 它 率先 以 高品質 、 低價位 的 汽車 攻佔 美國 市場 ， 進而 進入 全球 市場 。 在 汽車業 的 世界 裡 ， 像 勞斯萊斯 、 積架 、 朋馳 、 凱迪拉克 、 寶馬 等 ， 都 是 高品質 、 高價位 的 頂級 車種 。 但是 ， 當 日本 推出 品質 、 性能 不遜 於 上述 車種 的 Lexus 、 Infiniti 、 Acura ， 但 價格 卻 只 有 一半 時 ， 立即 產生 真正