營業額 達 九十億 日圓 ， 毛利 則 有 四成 之多 ， 是 傳統 書店 的 四 倍 有餘 。 Book off 的 創辦人 松田平章 說 ： 「 我們 賣 的 二手書 、 稱 之 為 『 回春 』 或 『 再生 策略 』 （ Rebirth Strategy ） 。 我們 爭取 顧客 之 道 ， 是 以 低廉 的 價格 ， 讓 顧客 買 得 到 他 想要 的 書 ， 只要 能 滿足 顧客 的 需求 ， 舊 一點 又 何妨 ？ 書 ， 不管 新舊 ， 只要 還 沒 看 的 過 就 是 『 新書 』 ， 有用 就 是 『 好書 』 ， 就 能 『 回春 』 、 『 再生 』 ， 不 是 嗎 ？ 」 松田 說 ： 「 因此 我 計劃 在 二○○二年 之前 ， 將 連鎖店 增加 到 五百 家 ， 營業額 則 提高到 二百億 ， 嘉惠 更多 的 讀書人 、 愛書人 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 如此 看來 ， 製造業 的 冬天 ， 還 很 漫長 呢 ！ 策略 高手 73 ／ 張國福 （ 「 尖美 集團 」 總裁 ） 能 捨 才 能 得 ： 「 撤退 策略 」 ◎ 以退為進 ， 保持 主動 「 退 一 步 諸 法 皆 空 ， 自由自在 。 」 由於 「 權力 是 最後 的 春 藥 」 ， 嚐 過 滋味 的 政治 人物 ， 常 有 「 上台 容易 下台 難 」 的 不捨 。 因此 乃 有 人 想出 「 上台 靠 機會 ， 下台 靠 智慧 」 的 名言 ， 讓 政客 的 進退 合理化 。 企業 的 經營 ， 在 雄才 大略 者 的 擘劃 之下 ， 經常 也 是 充滿 了 「 有 進 無 退 」 的 企圖心 。 「 勇往直前 」 固然 令 人 佩服 ， 但是 「 暴虎 馮河 」 或 「 死愛 面子 」 式 的 「 打死 不 退 」 ， 則 不免 招致 「 進退失據 、 有 勇 無 謀 」 之 譏 。 所以 ， 有 智慧 的 經營 者 ， 對於 進退 的 問題 ， 也 應該 抱持 能 進 則 進 ， 該 退 則 退 ， 也 就 是 能 伸能 屈， 畢竟 「 留 得 青山 在 ， 不 怕 沒 柴 燒 」 。 最近 幾 年 才 崛起 於 南部 地區 的 「 尖美 集團 」 ， 總裁 張國福 是 位 苦幹 實幹 、 白手起家 的 典型 。 他 以 「 尖美 建設 」 為 基礎 ， 在 短短 幾 年 內 ， 事業 即 橫跨 營建 、 飯店 、 百貨 ， 儼然 成為 高雄 地區 的 一 霸 。 然而 ， 即使 張國福 再 精明 能幹 、 知人善任 ， 也 抵擋 不 住 金融 風暴 的 衝擊 。 在 房地產 景氣 「 七 年 一 循環 」 的 神話 破滅 之後 ， 「 尖美 建設 」 和 其他 營建業 上市 公司 一樣 ， 不但 股價 直直 落 ， 而且 在 市場 謠言 滿天飛 的 情況 下 ， 縱使 有心 護盤 ， 也 是 心餘力絀 。 在 此 危疑 震撼 之 際 ， 張國福 儘管 有 百般 的 不捨 與 無奈 ， 也 不得不 忍痛 放棄 自己 一手 創辦 的 「 尖美 建設 」 ， 轉手給 國民黨 黨營 事業 的 「 建華 投資 」 。 張國福 說 ： 「 尖美 建設 在 建築業 的 口碑 、 信譽 一向 良好 ， 股價 表現 也 不 弱 。 但是 卻 受累 於 『 東山河 』 過於 龐大 的 投資 ， 剛巧 碰上 建築業 最 寒冷 的 冬天 ， 真是 時 也 ！ 命 也 ！ 運 也 ！ 在 這 種 情況 下 ， 為了 培本 固元 ， 不再 拖累 飯店 和 百貨 ， 我 只有 毅然 決然 的 採取 美其名 為 轉進 的 『 撤退 策略 』 （ Withdrawal Strategy ） 。 」 「 撤退 策略 」 ， 是 所有 策略 中 ， 最 容易 說 ， 卻 最 難 做 的 ， 真正 是 「 說 易行 難 」 、 「 知易行難 」 的 一 種 策略 。 因為 人性 中 ── 念舊 、 瞻顧 、 猶豫 的 弱點 ， 常常 在 此時 顯現 ， 以致 不僅 喪失 「 撤退 」 的 最佳 時點 ， 也 失去 「 東山 」 再 起 的 機會 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 力能 則 進 ， 否則 退守 ， 量力 而 行 。 策略 高手 74 ／ 陸潤康 （ 「 大安 銀行 」 董事長 ） 管理 與 處理 ： 「 綢繆 策略 」 ◎ 一 字 之 差 、 天壤之別 「 動作 快 一點 、 效率 高 一點 、 危機 少一點 。 」 由於 科技 的 進步 和 競爭 的 激烈 ， 企業 生存 的 環境 和 條件 已 越來越 嚴苛 、 越 受到 挑戰 。 因此 ， 「 危機 管理 」 （ Crisis Management ） 已 普遍 為 企業界 所 重視 。 從 「 管理 」 的 角度 看 危機 ， 它 應該 是 「 居安思危 」 、 「 有備無患 」 ， 能夠 「 剪草 於 初 萌 、 彌禍 於 俄頃 」 才 叫做 「 危機 管理 」 。 如果 等到 危機 、 災難 或 悲劇 發生 ， 再 來 「 事 後 補救 」 或 「 亡羊補牢 」 ， 那 只 能 稱做 「 危機 處理 」 了 。 若 從此 觀點 詮釋 「 危機 管理 」 ， 那麼 ， 新 銀行 中 的 「 大安 銀行 」 ， 無疑 的 是 「 危機 管理 」 的 高手 。 政府 實施 「 開放 新 銀行 」 的 政策 之後 ， 「 大安 銀行 」 是 第一 家 申請 ， 也 是 第一 家 開業 、 第一 家 上櫃 、 上市 的 銀行 。 在 取得 如此 多 「 第一 」 的 紀錄 後 ， 如今 在 企業 一波波 的 財務 危機聲 中 ， 「 大安 銀行 」 也 是 第一 家 採取 經理人 減薪 百分之五 的 銀行 。 「 大安 銀行 」 董事長 ， 也 是 前財政部長 陸潤康 說 ： 「 全球性 的 金融 風暴 和 經濟 不景氣 ， 任何 銀行 都 不可能 毫髮 無傷 或 全身 而 退 ， 大安 當然 也 難 例外 ， 不過 最 重要 的 還 是 未來 。 經過 評估 ， 未來 一 年 的 景氣 和 營收 並 不 樂觀 ， 甚至 可能 更 差 。 因此 ， 當 我們 的 財務 情況 還 算好 的 時候 ， 我們 率先 採取 『 綢繆 策略 』 （ Precursor Strategy ） ， 以 因應 未來 可能 發生 的 危機 。 」 陸潤康 說 ： 「 『 綢繆 策略 』 的 具體 作法 很多 ， 其中 最 主要 的 就 是 經理人 減薪 百分之五 。 此 一 措施 ， 一方面 要 激發 幹部 的 『 危機 意識 』 ， 亦即 除非 更 拚命 、 更 苦幹 ， 否則 危機 就 會 來臨 。 另方面 也 是 向 股東 宣示 『 負責 』 之 意 。 我 認為 如果 現在 不 做 這些 動作 ， 過 一 段 時間 想 做 ， 恐怕 會 太 遲 了 ！ 與 其 屆時 後悔 ， 不如 現在 『 綢繆 』 。 」 減薪 百分之五 ， 對於 月薪 至少 十萬 以上 的 經理人 而言 ， 可謂 既 不 傷 筋骨 ， 也 無關 痛癢 。 但 其 對 基層 行員 來 說 ， 卻 有 暮鼓晨鐘 ， 當頭棒喝 的 警愓 作用 ， 也 就是 提出 警告 ： 「 如果 再 不 努力 ，