懂得 運用 『 避 險 策略 』 ， 乃是 從 經驗 中 學得 的 教訓 。 東菱 從 一九七○年 開始 到 印尼 投資 ， 但是 一九七九年 時 ， 印尼 盾 重 貶 了 百分之五十一 ， 我們 蒙受 重大 的 損失 ， 公司 幾乎 陷入 絕境 。 從此 之後 ， 我們 就 學習到 在 經濟 不 穩 、 政治 不安 的 國家 投資 ， 風險 是 很 高 的 ， 因此 所有 的 借款 都 應 有 百分之百 的 『 避 險 』 措施 。 二十 年 後 ， 終於 再 讓 我們 碰上 了 ！ 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 當 擁有 經驗 的 人 碰上 擁有 金錢 的 人 ， 很 快 地 ， 擁有 經驗 的 人 將 擁有 金錢 ， 而 擁有 金錢 的 人 將 擁有 經驗 。 策略 高手 88 ／ 高清愿 （ 「 統一 企業 」 董事長 ） 規模 決定 勝負 ： 「 量價 策略 」 ◎ 量 大 ‧ 價 低 ‧ 物美 「 一 次 購足 ， 價廉物美 。 」 「 量價 策略 」 （ Measure-Price Strategy ） ， 指 的 是 以 「 大量 進貨 、 降低 成本 」 ， 也 就是 「 以 量 制價 」 之 意 ， 它 和 「 價量 」 策略 的 「 以價制量 」 剛好 相反 。 「 價量 策略 」 ， 多半 運用 在 「 求過於供 」 時 ， 以 提高 價格 來 抑制 需求 。 「 量價 策略 」 ， 則 運用 在 「 供過於求 」 時 ， 以 降低 價格 來 刺激 銷售 。 而 最 能 表現 「 量價 」 特性 ， 也 最 需要 「 以 量 制價 」 的 行業 ， 應 屬 「 量販店 」 。 說到 台灣 的 量販店 ， 大家 印象 最 深 的 一定 是 「 萬客隆 」 。 「 萬客隆 」 早 在 民國 七十八年 就 由 豐群 集團 、 荷蘭 SHV 集團 、 卜蜂 集團 合資 設立 。 當時 以 「 大 賣場 」 和 「 批發價 」 為 號召 ， 不但 吸引 眾多 的 消費者 ， 更 震撼 了 原有 零售 及 百貨業 的 生態 秩序 。 「 萬客隆 」 的 成功 ， 自然 引來 無數 的 競爭 ， 「 家樂福 」 、 「 愛買 」 、 「 高峰 」 、 「 廣三 」 、 「 大買家 」 等 ， 乃 相繼 投入 此 一 新 的 通路 ， 不過 就 營業額 而言 ， 眾多 業者 都 難以 和 「 萬客隆 」 匹敵 。 「 萬客隆 」 龍頭 老大 的 地位 ， 一直 到 民國 八十五年 才 被 「 家樂福 」 所 取代 。 是 年 「 家樂福 」 以 二百五十億 元 超越 「 萬客隆 」 的 二百二十四億 元 ， 成為 新 的 盟主 。 「 家樂福 」 的 主要 投資 者 「 統一 企業 」 董事長 高清愿 說 ： 「 量販店 的 特性 ， 從 名稱 上 就 可以 了解 ， 它 是 以 『 量 』 取勝 ， 以 『 量 』 決定 一切 的 行業 。 只有 大量 進貨 ， 以量制價 ， 才 能 成為 『 大 碗 擱 滿 盈 』 的 通路 。 」 至於 要 怎麼樣 才 能 做到 以量制價 ， 俗擱 大 碗 呢 ？ 高清愿 說 ： 「 以 量制價 的 『 量價 策略 』 ， 唯有 依靠 經營 規模 。 當 你 的 開店數 或 銷售量 未 達到 相當 的 規模 時 ， 你 是 沒有 籌碼 可以 和 廠商 談判 價格 的 。 但是 ， 當 開店數 及 銷售量 到達 一定 的 水準 時 ， 廠商 就 不 敢 不 就範 了 。 所以 ， 多 年 來 ， 我們 不斷 的 開發 新 賣場 ， 目的 即 在於 增加 銷售量 ， 只有 銷售量 提高 ， 才 能 遂行 『 量價 策略 』 ， 也 才 能 提供 顧客 最 便宜 的 商品 。 因此 『 量販店 』 亦 可 稱 之 為 『 量價店 』 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 如果 我們 有 能力 讓 顧客 購買 ， 就 該 有 能力 讓 他們 持續 購買 。 策略 高手 89／ 半田雅人 （ 「 三得利 」 台灣 首席 代表 ） 力攻 、 勢攻 ： 「 攻擊 策略 」 ◎ 攻 其 不備 ， 攻 其 所 不 守 「 不可 勝 者 ， 守 也 ； 可 勝 者 ， 攻 也 。 」 「 策略 」 在 企業 管理 上 的 定義 ， 學者 專家 分別 有 多 種 不同 的 見解 和 觀點 。 他們 的 主張 散見 在 本 書 各 篇 之中 。 而 「 策略 」 的 種類 更 是 多 如 繁星 、 難以 數 計。 不過 ， 不管 是 定義 也好 ， 種類 也罷 ， 性質 上 大概 可以 分為 「 攻擊性 」 （ Attack ） 的 策略 及 「 防守性 」 （ Defense ） 的 策略 兩 種 。 「 攻擊性 」 的 策略 ， 是 積極 主動 的 挑戰 ， 「 防守性 」 的 策略 則 是 消極 被動 的 應戰 。 因此 ， 乃 有 「 攻擊 」 是 最 好 的 「 防禦 」 的 說法 。 證諸 實際 的 商戰 ， 的確 如此 。 我們 以 「 威士忌 」 酒 在 台灣 市場 的 爭奪 為 例 說明 ： 來自 英國 的 蘇格蘭 威士忌酒 ， 包括 「 起瓦士 」 、 「 約翰走路 」 、 「 尊爵 」 等 品牌 ， 不但 知名度 高 ， 市場 佔有率 更 曾 高達 百分之六十 以上 。 但是 最近 兩三 年 ， 蘇格蘭 威士忌 的 佔有率 卻 頻頻 下滑 ， 目前 約 維持 在 百分之三十八 左右 。 是 誰 搶走 了 蘇格蘭 威士忌 的 市場 呢 ？ 答案 是 日本 的 「 三得利 」 （ Suntory ） 威士忌 。 「 三得利 」 威士忌 在 民國 八十三年 才 進入 台灣 市場 。 然而 卻 以 勢如破竹 之 勢 ， 連年 迭創 佳績 ， 一九九七 、 九八 兩 年 ， 均 有 百分之二百 的 成長率 ， 市場 佔有率 則 將近 百分之三十 ， 形成 與 「 蘇格蘭 威士忌 」 分庭抗禮 的 局面 。 何以 「 三得利 」 能 在 短短 兩 、 三 年 內 有 如此 輝煌 的 戰果 呢 ？ 三得利 台灣 首席 代表 半田雅人 說 ： 「 由於 我們 是 後 到 的 第二 品牌 ， 因此 一 開始 我們 就 採取 挑戰性 的 『 攻擊 策略 』 。 首先 ， 在 家鄉 公司 的 配合 下 ， 集中 全力 攻佔 中餐廳 的 市場 。 在 搶得 這 個 灘頭堡 之後 ， 緊接著 又 直攻 喜宴 的 市場 。 這 兩 個 市場 的 成功 ， 不但 奠定 了 我們 的 市場 基礎 ， 也 讓 我們 順利 的 進入 便利商店 的 通路 。 」 半田雅人 說 ： 「 攻擊 ， 攻擊 ， 再 攻擊 ， 前後 三 波 的 攻擊 ， 三 得利 『 角瓶 』 、 『 半角 』 的 知名度 打開 了 ， 銷售量 自是 扶搖直上 。 不過 有 一 點 我 要 說明 的 ， 『 攻擊 策略 』 雖然 是 正確 的 選擇 ， 但是 產品 的 口感 ， 符合 台灣 消費者 的 口味 與 喜好 ， 也 是 不可 忽略 的 關鍵性 因素 。 換句話說 ， 『 攻擊 策略 』 固然 值得 推崇 ， 但 絕 不能 盲目 、 莽撞 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 孫子 曰 ： 「 故 用兵 之 法 ， 十 則 圍 之 ， 五 則 攻 之 ， 倍 則