一 ， 不要 在 「 時間 壓力 」 下 談判 ， 而 「 耐心 」 則 是 化解 時間 壓力 的 萬靈丹 。 二 ， 要 有 隨時 收拾 行囊 、 打道回府 的 「 膽識 」 。 三 ， 不可 承認 錯誤 或 道歉 。 四 ， 不能 顯出 任何 折衷 或 妥協 的 跡象 。 五 ， 在 最終 協議 裡 ， 絕不 可 留下 模糊 不清 的 措詞 ， 否則 就 會 重啟 爭端 。 彭定康 從 談判 實務 中 所 歸納出 的 原則 ， 從 「 策略 」 的 角度 來 看 ， 就 是 一 種 「 堅持 」 （ Insist ） ， 絕不 妥協 ， 永 不 放棄 的 「 堅持 」 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 堅持 是 「 魄力 」 ， 還是 「 鴨霸 」 ？ 策略 高手 93 ／ 曹興誠 （ 「 聯華 電子 」 集團 董事長 ） 該 倒 就 讓 它 倒 ： 「 存強 策略 」 ◎ 適者 生存 「 物競天擇 ， 優勝劣敗 。 」 經濟學家 兼 前 監察院長 王作榮 曾 為 文 指出 ， 一九九七年 爆發 的 亞洲 經濟 危機 ， 基本 上 與 全球性 的 經濟 景氣 循環 無關 ， 而 只 是 一 個 泡沫 經濟 的 問題 。 而 同樣 是 泡沫 經濟 危機 ， 東南亞 、 日本 、 南韓 和 台灣 在 性質 上 也 不 完全 相同 。 性質 不同 ， 解決 的 方法 和 對策 自然 也 不同 。 王 院長 說 ， 依 他 的 觀察 日本 採取 的 是 「 拖延 策略 」 ， 期盼 泡沫 自然 消腫 ， 不致 破滅 。 韓國 採取 的 是 「 擊破 策略 」 ， 將 泡沫 戳破 ， 重新 再 造 。 至於 台灣 呢 ？ 則 是 採取 繼續 「 膨脹 」 的 策略 ， 希望 讓 泡沫 更 大 ， 所以 傾 政府 財政 金融 之 力 ， 為 股價 護盤 、 防止 房地產 下跌 。 王 院長 說 ， 從 經濟 層面 來 看 ， 台灣 的 策略 是 最 無 生產力 、 最 無 前途 ， 也 最 無出息 的 做法 。 對於 政府 的 護盤 政策 與 紓困 措施 ， 「 聯電 集團 」 董事長 曹興誠 也 抱持 不以為然 的 態度 ， 曹興誠 說 ： 「 全球性 的 金融 風暴 將 加速 產業 的 調整 ， 不良 的 企業 『 該 倒 就 讓 它 倒 ， 該 關 就 讓 它 關 』 ， 政府 刻意 去 救 ， 不但 會 害 了 銀行 體系 ， 也 將 延後 景氣 復甦 。 」 曹興誠 說 ： 「 美國 七○年代 亦 曾 面臨 生產力 衰退 ， 經濟 不景氣 的 困境 ， 許多 體質 不佳 的 企業 因 經營 不善 而 倒閉 。 但 在 陣痛 調整 之後 ， 即 出現 近 十 年 來 的 大幅 成長 。 反觀 日本 的 經濟 自 一九九二年 開始 泡沫化 ， 但是 由於 拒絕 重整 ， 至今 仍 無法 重振 。 由 此 看來 ， 企業 體質 不佳 或 經營 不善 ， 根本 就 不 需要 去 救援 。 」 一向 篤信 自由 競爭 ， 也 以 敢言 著稱 的 曹興誠 說 ： 「 就 以 半導體 產業 來 說 ， 由於 各 大 廠 競相 擴充 產能 ， 導致 供過於求 ， 使得 半導體 產業 產值 下降 ， 獲利 衰退 ， 目前 已 面臨 產業 調整 的 龐大 壓力 。 然而 ， 解決 當前 供需 失調 的 窘境 ， 最 好 的 方法 ， 就 是 讓 市場 自然 淘汰 競爭力 較 弱 的 廠商 。 換句話說 ， 唯有 『 去蕪 』 才 能 『 存菁 』 ， 『 汰 弱 』 才 能 『 存強 』 （ Strongarm ） 。 只有 經由 市場 機能 的 自行 調節 ， 供需 才 會 恢復 均衡 。 」 ‧ 〔 思考 空間 〕 什麼 是 好 企業 ？ 什麼 是 壞 企業 ？ 「 市場 法則 」 是 最佳 的 試金石 。 策略 高手 94 ／ 林挺生 （ 「 大同 公司 」 董事長 ） 換 戰場 ： 「 類別 策略 」 ◎ 重新 出擊 「 既是 要角 ， 也 是 主角 。 」 如果 你 無法 在 某 種 產品 「 類別 」 （ Category ） 中 ， 搶先 進入 顧客 的 腦海 裡 ， 那麼 ， 不妨 「 自創 」 一 個 可以 搶先 進入 的 「 新 類別 」 。 如果 你 也 無法 「 自創 」 一 個 可以 搶先 進入 的 「 新 類別 」 ， 那麼 ， 不妨 換 個 類別 試試 看 ！ 「 類別 」 的 意義 ， 就 是 集合 若干 共同 的 屬性 （ Attribute ） 而 形成 的 行業 。 因此 ， 它 既是 舞台 ， 也 是 跑道 ， 更 是 戰場 。 「 自創 新 類別 」 就是 自搭 新舞台 ， 自開 新 跑道 ， 「 換 類別 」 也 就 是 換 舞台 、 換 跑道 之 意 。 創業 八十 年 的 「 大同 公司 」 從 民國 八十八年 一月 一日 起 ， 已 不聲不響 的 將 其 屬性 從 「 機電 」 類股 改列為 「 電子 」 類股 。 此 一 轉變 ， 象徵 著 曾經 風光 一時 、 獨領 風騷 的 家電業 ， 在 經濟 與 科技 環境 快速 變遷 、 競爭 劇烈 的 時代 裡 ， 為了 生存 發展 不得不 做 的 轉型 。 事實 上 ， 「 大同 」 的 轉型 改類 並 非 一 夕 之 功 ， 也 非 無跡 可 循 ， 而是 有 其 策略性 的 思考 和 意義 。 因為 從 民國 七十七年 開始 ， 「 大同 」 就 已 推出 它 第一 台 三十二 位元 的 電腦 ， 此後 即 不斷 調整 經營 的 方向 。 譬如 ； 投資 「 中華 映管 」 、 成立 「 尚志 半導體 」 ， 並 將 全 省 八百多 家 「 大同 服務站 」 逐漸 轉型為 包含 ３Ｃ 資訊 通訊 產品 的 資訊站 等等 。 所以 ， 今天 「 大同 」 的 改類 ， 可 說 是 在 「 類別 策略 」 （ Category Strategy ） 的 導引 下 ， 水到渠成 的 結果 。 「 大同 公司 」 的 董事長 林挺生 ， 長期 以來 就 是 家電業 的 教父級 人物 。 他 的 領導 風格 一向 相當 強勢 ， 給 人 威權 獨裁 的 印象 。 但是 他 高瞻遠矚 的 眼光 和 慎謀 能斷 的 智慧 ， 又 不得不 令 人 肅然起敬 。 譬如 ； 他 敢於 投資 連續 虧損 達 十五 年 的 「 中華 映像管 公司 」 （ 現已 改名為 「 中華 視訊 公司 」 ） ， 將 之 經營 成為 世界 最 大 的 映像管廠 ， 並且 連續 多 年 每 年 都 獲利 百億 元 以上 。 而 在 機電業 江河日下 、 嚴重 衰退 的 今天 ， 他 能 毅然 決然 的 揮別 舊日 、 拋棄 包袱 ， 率先 轉換 跑道 ， 進入 新 的 「 類別 」 領域 ， 若 沒有 超人一等 的 膽識 ， 恐怕 很 難 竟 其 全 功 。 改列為 「 電子 」 類股 之後 的 「 大同 」 ， 不論 經營 的 策略 、 企業 的 定位 、 產品 的 研發 、 競爭 的 對象 … … 乃至 消費者 的 認知 等等 ， 都 將 不同於 以往 ， 所以 既是 再 出發 ， 也 是 新 挑戰 。 ‧ 〔 思考 空間 〕 企業 競爭 的 哲學 ， 即 是 「 變形蟲 」 的 求生