除了 在 國內 市場 必須 處於 「 數一數二 」 之外 ， 也 必須 擴大 眼光 ， 朝 在 國際 市場 爭取 「 數一數二 」 的 目標 邁進 。 雖然 國內 有 若干 反 商 情結 的 「 恐巨症 」 和 貧富 差距 的 顧慮 ， 使得 企業 在 邁向 集團化 的 過程 中礙 手礙 。 但是 ， 看看 日本 的 情形 ， 像 三菱 集團 ， 其 生產 的 產品 超過 十萬 種 ， 從 玉米 到 大型 發電廠 和 重化 工業 ， 服務 的 客戶 有 四萬五千 家 ， 資產 包括 澳洲 的 煤礦 、 加拿大 的 鐵礦 、 智利 的 銅礦 、 汶萊 的 天然氣 等 。 唯有 如此 的 龐然大物 ， 才 能 在 國際 經濟 舞台 上 崢嶸 頭角 ， 也 才 能 在 二十一世紀 的 競爭 中 ， 具有 舉足輕重 的 地位 。 企業 的 集團化 ， 除了 經營 與 行銷 的 功能 之外 ， 企業 之間 資源 的 整合 ， 互相 支援 及 再 利用 、 再 成長 也 是 重要 的 因素 。 一 家 集團 的 本身 ， 往往 可 幫助 集團 其他 公司 創造 更 好 的 業績 。 所以 ， 我們 不要 害怕 企業 的 集團化 ， 而 應 將 眼光 放大 、 放遠 ， 著眼於 世界性 、 全球性 的 競爭力 與 市場 的 爭奪 。 不三不四 「 數一數二 」 應 是 企業 在 國內 市場 競爭 的 終極 目標 ， 但 絕不 能 以 此 目標 為 滿足 ， 更 重要 的 是 全球 市場 上 的 「 數一數二 」 ， 這 是 行銷 的 「 獨大律 」 必須 要 努力 的 不歸路 ， 如果 你 的 企業 不能 享有 「 數一數二 」 的 獨 大 地位 ， 則 難免 會 變成 「 不三不四 」 的 企業 。 9／ 擴張律 ‧ 凡物合 則 大 、 分 則 小 ； 合 則 強 、 分 則 弱 。 因此 ， 企業 不但 要 創新 ， 也 要 擴張 。 霍布斯 曾 說 ： 「 保持 權力 最 好 的 方法 ， 就 是 不斷 的 『 擴張 』 權力 」 。 企業 經營 避免 衰亡 沒落 最 好 的 方法 ， 則 是 不斷 的 「 擴張 」 規模 。 在 資金 、 人才 、 技術 各 方面 都 在 擴張 的 同時 ， 行銷 無可 避免 的 也 要 朝 「 擴張 」 的 方向 去 思考 運作 ， 否則 就 無法 和 企業 的 擴張 並駕齊驅 。 於是 ， 產品線 要 擴張 ， 朝 多樣化 、 細分化 、 分眾化 、 全方位 的 規模 發展 。 市場 佔有率 也 要 擴張 ， 朝 國際化 、 多元化 、 最大化 的 方向 發動 攻勢 。 更 重要 的 是 營業額 和 獲利率 的 成長 擴張 。 當然 ， 通路 推廣 和 研究 發展 等 的 經費 也 要 跟著 同步 擴張 。 這 也 就 是 「 凡 物合 則 大 、 分 則 小 ； 合 則 強 、 分 則 弱 」 的 道理 ， 要 強 就 要 大 ， 要 大就 須 合 ， 而 強大 則 來自 併吞 ， 來自 擴張 。 「 擴張律 」 乃 成為 經營 和 行銷 可 大可 久 的 不二法則 。 策略 聯盟 與 購併 「 擴張 法則 」 亦 有 人 稱 之 為 「 大樹 法則 」 或 「 大數 法則 」 。 取 「 根深 長 大樹 」 、 「 數 大 即 美 」 之 意 。 就 像 高樓大廈 的 地基 一樣 ， 只有 穩固 的 基礎 ， 才 能 屹立不搖 。 唯有 擴張 才 能 做到 收支平衡 ， 停滯 就 等於 毀滅 ， 所以 有 人 把 托辣斯 看成 是 資本主義 的 終極 成就 。 只有 在 「 擴張 法則 」 的 支持 引導 下 ， 企業 才 能 不斷 創新 ， 不斷 擴大 市場 。 至於 擴張 的 方法 除了 本身 的 轉型 和 再 投資 之外 ， 最 盛行 的 就 是 策略 聯盟 與 購併 。 策略 聯盟 為 企業 擴張 的 方法 之 一 ， 它 的 好處 是 具有 產業 分工 、 截長補短 、 互通有無 的 互補 作用 。 譬如 一 家 擁有 廣大 行銷 通路 的 公司 ， 和 另 一 家 以 研究 發展 見長 的 公司 合作 ， 是 對 彼此 都 有利 的 ， 其 競爭 能力 必然 會 因而 增強 。 不過 ， 這 種 方式 的 企業 聯姻 ， 成功 者 少 ， 失敗 者 多 。 主要 的 原因 是 企業 文化 的 差異 ， 和 互信 共識 的 氣氛 不易 培養 ， 所以 不管 是 互相 持股 或 聯營 ， 在 大家 隨時 都 有 自己 吃虧 、 對方 佔便宜 的 不信任感 之下 ， 最後 大都 是 以 不歡而散 為 結局 。 根據 統計 ， 企業 間 策略 聯盟 的 關係 ， 平均 壽命 是 七 年 ， 結果 大都 是 較 強勢 的 公司 購併 處於 弱勢 的 伙伴 。 因此 ， 擴張 法則 還是 以 購併 的 方式 最 單純 ， 也 能 最 快速 達到 經營 的 目標 。 策略 聯盟 是 沒有 購併 能力 之下 不得已 的 選擇 。 企業 購併 在 八○年代 曾 有 過 一 股 風潮 。 不過 目前 的 購併 和 八○年代 純 以 貪婪 之 心 榨取 最後 剩餘 價值 的 利潤 為 目的 稍 有 不同 。 今日 企業 購併 的 著眼點 ， 多半 是 為 了 擴大 營業額 與 降低 營運 成本 。 換句話說 ， 今日 的 購併 是 「 擴張 法則 」 下 ， 為 增強 競爭力 不得不 做 的 努力 。 除了 為 擴大 市場 占有率 ， 增強 競爭力 的 原因 而 進行 購併 之外 ， 一九八九年 美國 時代 公司 和 華納 公司 的 合併案 ， 使 兩 家 公司 的 股價 分別 上漲 了 六十九％ 五十四％ 亦 不無 關係 。 換句話說 ， 購併 往往 是 應 投資 者 創造 利多 之 要求 而 進行 的 。 購併 的 風潮 目前 企業 間 的 購併 ， 在 美國 和 日本 幾乎 無日 無 之 。 以 美國 為 例 ， 一九九○年 有 四二九七 件 ， 一九九四年 有 四六二五 件 ， 到 了 一九九五年 ， 這 股 風潮 更 將 突破 歷史 紀錄 。 一九九五年 的 購併案 ， 在 傳播界 有 許多 都 是 國際 矚目 的 超級 大案 。 例如 華德 迪士尼 以 一九○億 美元 購併 大都會 美國 廣播 公司 （ Capitalcities／ABC Inc .
 
） ； 西屋 以 五十四億 美元 買下 哥倫比亞 廣播 公司 （ ＣＢＳ ） ； 時代 華納 以 七十五億 美元 購入 擁有 ＣＮＮ 有線 新聞網 的 透納 傳播 。 這 幾 項 購併案 都 將 改寫 傳播 媒體 的 生態 和 版圖 。 在 金融界 方面 ， 一九九五年 八月 以來 短短 的 幾 個 月 ， 全球 金融界 就 起 了 很 大 的 變化 。 八月 間 開國 大通 銀行 與 華友 銀行 宣布 合併 ， 合併 後 的 總資產 將近 三千億 美元 ， 超過 花旗 銀行 ， 成為 全 美 第一 大 銀行 。 不過 這 只 是 六百多 件 銀行 購併案 之 一 而已 。 日本 的 東京 銀行 與 三菱 銀行 合併 ， 立刻 升級 為 全球 最 大 的 銀行 。 但是 ， 不到 幾 個 月 住友 和 大和 銀行 的 合併 ， 立即 以 總資產 六十三兆 日圓 ， 凌駕 東京 三菱 的 五十二兆 日圓 ， 而 成為 全球 銀行業 的 龍頭 老大 。 美國 和 日本 購併 的 實例 ，