者 加入 ， 不管 品牌 多寡 強弱 ， 總會 瓜分 若干 市場 ， 此時 「 不 競爭 」 的 狀況 就 結束 了 。 因此 ， 「 不 競爭 」 法則 並非 絕對 不可能 或 不 存在 ， 問題 只 在於 時間 的 長短 ， 而 這 時間 就是 決定 獲利 及 優勢 的 關鍵 。 能 維持 「 不 競爭 」 的 時間 越 長 ， 則 市場 佔有率 及 利潤 必 越 高 ， 對 往後 的 競爭 就 越 有利 。 行銷 企劃 的 首要 功能 即 在於 創造 「 不 競爭 」 的 機會 ， 其次 則 是 延長 「 不 競爭 」 的 時間 。 創造 「 不 競爭 」 的 機會 ， 需要 對 市場 有 敏銳 的 反應 ， 能 經由 經驗 和 直覺 ， 對 消費者 的 需求 或 不 滿足點 ， 有 正確 的 掌握 與 判斷 ， 從而 研發 新 產品 。 新 產品 必須 是 技術 上 能 生產 ， 市場 上 能 接受 的 。 以 此 新 產品 創造 新 「 類別 」 或 「 領先 」 進入 無 人 地帶 ， 「 不 競爭律 」 才 有 實現 的 可能 。 其次 ， 則 是 要 延長 「 不 競爭 」 的 時間 ， 讓 替代品 或 模仿品 的 上市 時間 延後 ， 或 不斷 陸續 推出 革新 的 產品 ， 使 追隨 者 無法 並駕齊驅 。 如果 你 始終 都 比 競爭 者 快 半 拍 ， 「 不 競爭 」 的 情況 就 可能 一直 存在 。 技術 取勝 以 技術 取勝 的 公司 ， 在 技術 未 被 抄襲 、 模仿 或 購買 之前 ， 在 市場 上 較 容易 處於 「 不 競爭 」 的 優勢 ， 尤其 是 高科技 的 公司 。 根據 美國 〈 科技 移轉 〉 （ Technology Transfer ） 雜誌 的 調查 指出 ， 全 美 五百 家 成長 快速 的 科技 公司 中 ， 有 一半 以上 是 與 資訊業 有關 ， 其中 包括 知名 的 微軟 公司 （ Microsoft ） ， 挪威爾 公司 （ Novell Inc .
 
） 等 。 排名 第一 的 是 生產 供應 資訊 工業用 電腦 軟體 的 亞聖 公司 （ Ascend Communication Inc .
 
） ， 一九八九年 時 的 獲利 只 有 六萬 美元 ， 一九九四年 則 高達 三千九百多萬 美元 ， 成長 了 六百五十四 倍 。 排名 第二 的 是 設計 生產 醫院 護理用 服務台 及 設備 的 公司 ， 五 年 來 的 獲利 ， 成長 了 四百十六 倍 。 這 兩 家 公司 不但 都 以 技術 取勝 ， 更 重要 的 是 其 產品 在 市場 上 幾乎 沒有 競爭 對手 。 因為 沒有 競爭 對手 ， 在 獨占 的 情況 下 當然 囊括 所有 的 市場 ， 成為 獨門 生意 ， 成長 與 獲利 乃是 理所當然 的 。 像 高速 鐵路 這 種 非常 特殊 的 工程 ， 可 說 是 未來 交通 運輸 的 趨勢 。 但是 能夠 承造 這 類 工程 的 廠商 ， 全 世界 只 有 三 家 ， 即 日本 的 三井 商社 ， 德國 的 賓士 集團 ＡＥＧ ， 和 法國 通用 電器 集團 所屬 的 ＴＧＶ 。 這 三 家 公司 除了 日本 三井 尚未 打開 國際 市場 外 ， 法國 和 德國 都 已 在 世界 各 地 分食 高鐵 的 興建 業務 。 而 其中 法國 的 ＴＧＶ 在 一九九○年 的 測試 中 ， 已 將 高鐵 的 速度 提高到 五百一十五 公里 的 世界 紀錄 ， 比 日本 、 德國 的 二百六十 公里 高出 甚多 。 因此 ， 使 ＴＧＶ 幾乎 成為 高速 鐵路 的 代名詞 。 雖然 高鐵 的 興建 牽涉到 周邊 相關 的 因素 很多 ， 並非 只有 速度 一 項 考慮 ， 但是 ＴＧＶ 五百多 公里 的 時速 ， 不但 證明 技術 的 優異 ， 同時 也 是 將 其 品牌 提升到 一 個 「 無 人 競爭 」 、 「 無法 競爭 」 的 地帶 。 在 一切 都 講究 速度 的 今天 ， 更 快 、 更 方便 的 交通 工具 ， 必 是 大家 追求 的 目標 。 因此 ， 若 不 考慮 其他 因素 ， 而 單 以 速度 來 說 ， ＴＧＶ 就 是 「 不 競爭 法則 」 最 典型 的 例子 。 做 別人 所 未 做 的 事 「 不 競爭 」 的 另 一 個 例子 ， 則 是 日本 的 新力 公司 。 新力 （ Ｓ○ＮＹ ） 經營 成功 的 祕訣 之 一 ， 即 在於 「 做 別人 所 未 做 的 事 ， 研發 與眾不同 的 新 產品 」 。 「 做 別人 所 未 做 的 事 」 ， 就 是 「 不 競爭 法則 」 進入 無 人 地帶 之 意 ， 以 研究 發展 創新 產品 取得 市場 地位 。 全 世界 第一 台 手提 錄音機 、 四 聲道 音響 、 單槍 彩色 電視機 ， Beta 錄影機 、 隨身聽 、 小型 攝錄影 系統 等等 ， 都 是 新力 以 創意 取勝 、 開拓 新 市場 的 例子 。 這些 無 人 地帶 的 市場 都 是 在 新力 開發 成功 之後 ， 其他 品牌 才 相繼 加入 競爭 ， 然而 新力 已 取得 領先 地位 。 新力 今日 已 成為 世界 知名 的 品牌 ， 同時 更 高居 「 世界 影響 最 大 的 十 大 名牌 產品 」 第二 位 ， 僅次於 「 可口可樂 」 。 其 成功 的 關鍵 就 是 「 做 別人 所 未 做 的 事 」 ， 率先 進入 無 人 地帶 開拓 新 市場 ， 取得 「 不 競爭 」 的 優勢 。 和 自己 競爭 世界 最 大 的 「 日用品 之 王 」 ── 寶鹼 （ Procter &Gamble ） ， 到 今天 已 有 一百五十多 年 的 歷史 。 其 能夠 執 消費品 市場 之 牛耳 ， 歷久不衰 ， 亦 在於 行銷 上 採取 「 不 競爭 法則 」 。 不過 ， 寶鹼 的 「 不 競爭 法則 」 是 不 與 別人 競爭 、 不 讓 別人 參與 競爭 ， 但 卻 和 自己 競爭 ， 亦即 在 同 類 產品 中 推出 不同 的 品牌 攻佔 市場 。 例如 洗衣粉 這 一 項 產品 ， 寶鹼 就 有 汰漬 （ Tide ） 、 洗好 （ Cheer ） 、 歐喜多 （ Oxydel ） 、 大洗 （ Dash ） 、 世紀 （ Era ） 、 波特 （ Bold ） 等 二十多 種 品牌 。 而 在 產品 差異 和 市場 區隔 的 策略 下 ， 使 市場 空間 產生 排擠 作用 ， 令 其他 品牌 不 敢 輕易 參與 競爭 ， 以致 只 剩 寶鹼 的 品牌 自相 競爭 。 這 是 寶鹼 在 清潔劑 市場 始終 是 領導 品牌 的 奧祕 所在 。 當 市場 空間 ， 被 同 一 廠商 但 不同 品牌 的 產品 分別 瓜分 佔據 時 ， 自然 就 會 出現 不 競爭 的 狀態 。 若 說 還 有 競爭 ， 那 也 不過 是 兄弟 鬩牆 、 茶壺 內 的 風暴 而已 ， 最後 的 利益 還是 歸於 同 一 家 公司 。 不 參與 惡性 競爭 「 不 競爭 法則 」 的 第二 種 解釋 是 「 不 參與 惡性 競爭 」 。 尤其 是 流血 輸出 、 無利可圖 的 競爭 ， 譬如 各式各樣 的 促銷 活動 。 任何 促銷 活動 ， 都 可能 引爆 惡性 競爭 ， 尤其 是 降價 打折 。 它 就