， 尤其 是 行銷 方面 更 是 如此 。 當 銷售量 、 市場 占有率 或 獲利率 ， 出現 負成長 或 異常 狀態 時 ， 若 不能 及時 遏止 改善 ， 衰退 沒落 的 速度 一定 會 越來越 快 。 而 被 搶走 的 市場 占有率 要 重新 奪回 ， 可能 要 花費 數 倍 的 心力 、 金錢 和 時間 。 當然 ， 上述 的 說明 並非 沒有 例外 。 譬如 ， 全球性 的 經濟 不景氣 ， 導致 購買力 下降 ， 當然 會 影響 行銷 。 不過 ， 此時 仍 需 和 同業 比較 。 如果 衰退 在 業界 是 全面性 的 ， 自然 不能 以 常例 視 之 ， 但 仍 要 仔細 注意 幅度 。 此外 ， 像 豐田 汽車 的 經營 哲學 不能不 重視 ， 豐田 汽車 認為 不景氣 才 是 投資 的 好 機會 ， 所以 乃 全力 行銷 ， 花費 的 廣告費 比 平常 還 多 。 此時 如果 還 採取 保守 的 守勢 ， 則 景氣 恢復 之後 ， 彼 長 我 消 的 情況 將 會 更為 嚴重 。 豐田 汽車 在 全球 市場 的 佔有率 ， 有 一 大部份 即 是 此 種 「 逆勢 行銷 」 之下 的 成果 。 這 讓 通用 和 福特 要 扭轉 劣勢 ， 顯得 格外 吃力 。 國內 壽險業 的 龍頭 老大 ── 國泰 人壽 ， 在 壽險 市場 開放 後 ， 市場 佔有率 即 從 六○％ 下滑 到 八十四年 的 四二％ 。 而 代表 未來 獲利 能力 的 新 契約 保費 收入 ， 更 重挫 到 只 剩 三三％ 的 佔有率 。 國壽 雖然 想要 力挽狂瀾 ， 但是 只要 一 「 走下坡 」 ， 必 一路 下滑 ， 想 擋 都 擋不住 。 未來 國泰 的 市場 佔有率 若 能 保持 在 二五％ ， 就 已經 很 不錯 了 。 同樣 是 已經 在 「 走下坡 」 的 台灣 啤酒 ， 自從 公賣局 以 「 反 行銷 」 手法 在 八十五年 七月 底 調高 售價 後 ， 市場 佔有率 立刻 從 七八％ 跌破 七○％ 。 不但 如此 ， 進口 啤酒 更 趁 勝 追擊 ， 非但 調低 售價 ， 而且 強力 促銷 。 在 這 種 情況 下 ， 台灣 啤酒 除了 一路 跌停板 之外 ， 想要 止跌 回升 ， 挽回 頹勢 ， 機率 幾乎 是 零 。 台灣 的 國際 競爭力 ， 按 瑞士 洛桑 國際 管理 發展 學院 發表 的 報告 ， 在 包括 經濟 力量 、 科技 、 金融 服務 、 國際 貿易 、 政府 政策 、 管理 、 基本 建設 及 教育 方法 等 二百三十 種 標準 評比 的 結果 顯示 ， 已 從 一九九五年 的 第十四 名 降為 第十八 名 。 此 一 降幅 對 台灣 的 衝擊 頗 大 。 而 要 從 目前 的 第十八 名 到 公元 二○○○年 爬升到 連戰 所 說 的 第五 名 ， 按照 理論 並非 絕無 可能 ， 只 是 機率 甚 低 ， 希望 甚 微 。 爬山 是 上山 容易 下山 難 ， 行銷 是 上坡 困難 下坡 易 。 正 因為 這 是 屢試不爽 的 經驗 法則 ， 過去 是 如此 ， 未來 想必 也 是 如此 。 所以 ， 行銷 不能 有 「 走下坡 」 的 情況 出現 ， 否則 危機 、 災難 、 崩盤 將 紛至沓來 。 〔 行銷 新 反思 48 〕 向 不可能 挑戰 ‧ 「 勇往直前 ， 向 不可能 挑戰 」 ， 是 未來 做好 行銷 工作 的 不二法門 。 英國 艾比 保險 公司 創下 金氏 紀錄 的 壽險 業務員 彼得‧羅森加 （ Peter Rosengard ） ， 曾 在 一九九二年 簽下 一 張 高達 一億 美元 的 保單 ， 這 項 紀錄 至今 尚 無 人 能 予 超越 。 他 說 ： 「 行銷 只有 成功 與 失敗 兩 種 結果 ， 而 成功 的 秘訣 就 是 『 勇往直前 ， 向 不可能 挑戰 』 （ Just do it ） ， 否則 一 張 一億 美元 的 保單 何以 會 落在 我 的 手 中 ？ 」 在 本 書 「 顧客 的 第一 選擇 」 文 中 ， 我們 可以 充分 的 了解到 行銷 事實 上 是 一 種 「 零和 遊戲 」 ， 也 就是 成功 與 失敗 、 全 有 或 全無 的 角力 ， 絕無 模糊 的 中間 地帶 或 不 輸 不 贏 的 妥協 情形 存在 。 因此 ， 羅森加 「 勇往直前 ， 向 不可能 挑戰 」 的 實例 ， 應該 可以 給 行銷 工作者 很 大 的 啟示 與 信心 。 所謂 「 勇往直前 ， 向 不可能 挑戰 」 ， 當然 不 是 指 暴虎 馮河 或 有勇 無 謀 的 亂衝 ， 也 不 是 沒有 目標 、 不 講 策略 、 不 重 方法 的 胡搞 。 我們 以 開創 本田 技研 的 本田宗一郎 來 說 ， 他 要 挑戰 的 目標 是 世界 第一 的 機車 ， 然後 是 世界 第一 的 汽車 。 然而 ， 如何 才 能 達到 這些 目標 呢 ？ 參加 世界性 的 ＴＴ賽 和 ＦＩ 賽車 是 他 的 策略 ， 希望 在 賽車 中 贏得 肯定 和 聲譽 ， 而 方法 則 是 加強 自主 技術 的 研究 開發 。 結果 「 世界 第一 的 機車 」 和 「 世界 第一 的 汽車 」 ， 這些 本來 看似 不可能 挑戰 ， 更 不可能 達成 的 目標 ， 最後 都 實現 了 。 心理學 中 有 所謂 的 「 抱負 水準 」 ， 而 「 抱負 水準 」 的 基礎 則 在於 「 成就 動機 」 。 也 就 是 對於 自己 想要 達到 的 成就 ， 目標 設定 得 越 高 ， 則 成就 越 大 。 反之 ， 目標 設定 得 低 ， 成就 即 不可能 大 ， 這 一切 都 決定 於 你 有 沒 有 成功 的 動機 和 企圖 。 「 向 不可能 挑戰 」 的 「 動機 」 和 「 企圖 」 ， 以及 有沒有 「 勇往直前 」 的 耐心 毅力 ， 則 是 「 零和 遊戲 」 、 「 成功 與 失敗 」 的 分野 。 「 向 不可能 挑戰 」 或 「 化 不可能 為 可能 」 ， 絕不 只是 用於 增強 信心 、 提高 士氣 的 口號 ， 也 不 該 消極 的 當作 鼓勵 的 應酬語 、 客套話 ， 而 應 視 之 為 激發 人類 潛能 的 觸媒 與 動力 。 拿破崙 之所以 能 率領 老弱殘兵 越過 阿爾卑斯山 攻進 義大利 、 以色列 之所以 能 以 彈丸 小 國 數 度 擊敗 環伺 其 周圍 的 九 個 阿拉伯 國家 、 微軟 的 比爾‧蓋茲 之所以 能 成為 世界 首富 ， 在在 都 證明 了 「 向 不可能 挑戰 」 、 「 化 不可能 為 可能 」 ， 絕不 是 虛妄 誇張 之 詞 。 「 勇往直前 ， 向 不可能 挑戰 」 ， 正 是 未來 做好 行銷 工作 不能 缺少 的 素質 ， 也 是 成功 的 不二法門 ， 否則 理想 永遠 不會 超越 現實 ， 放 在 倉庫 中 的 產品 也 永遠 不會 變成 賣得 出去 的 商品 。 而且 只要 我們 肯 努力 ， 有 決心 向 不可能 挑戰 ， 這 個 世界 上 做 不 到 的 事 ， 還 真 少 得 令 人 驚訝 ！ 〔 行銷 新 反思 49 〕 比 未來 快 一 步 ‧ 只有 比 未來 快 一 步 的 遠見 ， 才 能 提供 客戶 所 需 的 產品 ， 並 作 長期 持續 的 投資 。 世界 首富 微軟 公司