到 的 ， 譬如 ： 要 花 八兆兩仟億 的 六 年 國建 、 亞太 營運 中心 、 國家 競爭力 提升到 前 五 名 等等 。 諸如 此 類 的 計劃 藍圖 ， 可 說 洋洋灑灑 。 但是 ， 六 年 國建 沒有 考慮 財源 和 國民 的 負擔 ， 結果 因 大 而無當 而 人 去 政息 ； 亞太 營運 中心 的 計劃 提出來 也 已經 快 四 年 了 ， 可是 還 停留 在 原地 踏步 的 階段 ； 至於 要 在 公元 二○○○年 以前 將 國家 競爭力 提升到 第五 名 ， 更 是 阿婆 生子 ， 難上加難 。 李光耀 的 治國 理念 ， 對 經營 企業 應該 也 有所 啟示 。 亦即 延攬 優秀 適任 的 人才 ， 制訂 「 行得通 」 的 政策 ， 尤其 是 「 行得通 」 的 行銷 政策 。 所謂 「 行得通 」 的 行銷 政策 ， 就 是 可 欲 可行 。 可以 達成 ， 也 可以 衡量 評估 的 政策 ， 才 是 有效 的 行銷 。 因為 大家 都 了解 任何 企業 的 資源 都 很 有限 ， 而 面對 越來越 激烈 的 競爭 ， 誰 都 不可能 有 多餘 的 時間 或 精力 用來 討論 「 行不通 」 的 政策 。 因此 ， 目標 也好 ， 策略 也罷 ， 都 要 以 是否 「 行得通 」 做為 第一 優先 的 思考 。 〔 行銷 新 反思 11 〕 危機 就 是 轉機 ‧ 行銷 的 每 一 項 任務 ， 都 當作 危機 來 處理 ， 將 是 今後 行銷 必須 面對 的 挑戰 。 通常 我們 談 「 危機 就 是 轉機 」 這 句 話 ， 多少 都 帶 著 事不關己 而 用來 鼓舞 別人 的 意味 。 那 是 因為 危機 還 未 來臨 ， 等到 真正 的 危機 出現 ， 恐怕 就 輕鬆 不 起來 了 。 危機 是 不 是 轉機 ？ 危險 是否 會 帶來 機會 ？ 答案 當然 是 未必 。 因此 ， 多數 人 還是 認為 平安 最 重要 ， 因為 危機 很 可能 變成 災難 ， 也 可能 因之 覆亡 滅頂 ， 所以 最好 不要 出現 。 雖然 大家 對 危機 都 採取 避之 則 吉 的 態度 ， 但 這 並 不能 保證 危機 就 不會 找上 你 。 事實 上 ， 處在 今天 變動 不 居 ， 變幻莫測 的 世界 裏 ， 不論 國家 、 企業 、 個人 ， 幾乎 無時無刻 不 面臨 危機 的 威脅 ， 簡直 可 用 「 步步 驚魂 ， 危機 四伏 」 來 形容 。 國家 要 安全 、 要 發展 ， 難免 會 和 鄰國 友邦 發生 磨擦 、 衝突 ， 如果 談判 無法 解決 ， 則 要 面臨 戰爭 的 危機 。 所以 ， 每隔 一 段 時間 ， 我們 就 要 和 日本 為 釣魚台 主權 爭論 一 番 。 南海 主權 更 涉及 多 國 各自 不同 的 利益 。 這些 國 與 國 間 的 互動 ， 稍 有 不慎 都 可能 帶來 戰爭 的 危機 。 企業 面對 生存 競爭 的 壓力 ， 管理 上 不論 生產 、 行銷 、 財務 、 人事 或 研究 發展 各 方面 ， 只要 稍 有 疏忽 或 大意 ， 都 可能 造成 無可 彌補 的 損失 ， 嚴重 的話 ， 要 面臨 購併 、 倒閉 、 關門 的 危機 ， 也 不 是 不可能 的 事 。 個人 的 學業 、 婚姻 、 事業 、 健康 ， 更 是 無時無刻 不 面臨 造物主 的 作弄 而 危機 處處 。 所以 ， 處在 今天 的 世界 裏 ， 危機 就 像 天羅地網 一樣 ， 纏繞 著 我們 ， 更 像 陰魂 般 如影隨形 的 與 我們 長相左右 。 因此 ， 我們 只有 以 憂患 之 心 面對 危機 、 處理 危機 、 解決 危機 。 或許 我們 更 應該 認為 沒有 危機 才 是 真正 的 危機 呢 ！ 行銷 是 競爭 壓力 之下 的 產物 ， 競爭 固然 帶給 行銷 發展 的 空間 ， 但 競爭 同樣 給 行銷 帶來 危機 。 每 一 場 行銷 的 競爭 都 有 成敗 或 勝負 的 可能 ， 成功 則 危機 解除 ， 轉危為安 ， 企業 也 可能 脫胎換骨 ， 天蠶 再 變 ， 失敗 則 危機 變成 災難 ， 企業 可能 從此 一蹶不振 。 將 行銷 的 每 一 項 任務 ， 都 當作 危機 來 看待 ， 而且 以 專業 的 危機 處理 手法 ， 解決 行銷 的 難題 ， 將 是 新 行銷 人員 今後 必須 面對 的 挑戰 。 若 能 如此 ， 則 危機 自 會 變成 轉機 。 〔 行銷 新 反思 12 〕 突破 傳統 ， 逆向 操作 ‧ 逆勢 行銷 只 是 一時 的 「 技窮 」 ， 而 非 真正 的 「 才盡 」 。 因為 「 技窮 」 ， 所以 才 要 以 「 窮 則 變 ， 變 則 通 」 的 顛覆性 思考 ， 尋找 再 出發 、 再 出擊 的 機會 。 逆勢 行銷 就 是 顛覆 傳統 行銷 思考 與 法則 的 「 創造性 思考 」 。 當 所有 可以 運用 的 行銷 手法 、 變數 都 已 到 了 創意 不再 ， 難以 突破 之 際 ， 則 不妨 跳出 原來 思考 邏輯 的 框架 、 格局 ， 以 全新 反向 的 角度 來 看 問題 或 商品 。 如此一來 ， 很 可能 會 產生 前所未有 或 截然不同 的 概念 。 行銷 專家 稱 之 為 「 逆 思考 行銷 」 。 由於 行銷 的 競爭 越來越 激烈 ， 所有 行銷 的 變數 、 利器 或 戰略 、 戰術 等等 ， 往往 會 有 無效 失靈 或 射程 有限 的 情況 。 當 這 種 情況 發生 時 ， 正常 的 思考 方法 已 不足以 解決 難題 ， 此時 就 要 毫不 猶豫 的 運用 逆勢 思考 。 逆勢 行銷 成功 的 例子 很多 ， 譬如 ： 王永慶 先生 所 談 的 開冰店 在 冬天 、 義美 在 冬天 賣 冰棒 ， 豐田 在 不景氣 時 投資 廣告 、 信義 房屋 周俊吉 先生 的 彎道 加速 ， 宏碁 電腦 施振榮 先生 的 「 賣 電腦 給 不 懂 的 人 」 ， 甚至 愛維斯 租 車 （ Avis ） 的 「 老二 哲學 」 … … 等等 ， 可以 說 都 是 逆勢 行銷 的 成功 範例 。 台塑 王永慶 、 宏碁 施振榮 ， 以及 義美 、 豐田 等 ， 都 因為 該 企業 或 經營 者 具有 「 逆 思考 」 的 習慣 ， 所以 能 打破 傳統 ， 見 人 之所未 見 、 言人 之所未言 ， 行人 之 所 不 敢行 。 所以 才 能 創造 事業 的 王國 。 一九八二年 北京 宣佈 將 在 九七年 收回 香港 主權 ， 香港 的 股市 、 地產 、 港元 匯率 等 ， 在 一 夜 之間 狂瀉千里 ， 港人 籠罩 在 世界 末日 的 恐慌 中 。 但是 ， 像 李嘉誠 、 郭炳湘 、 吳光正 等 人 則 大量 低價 收購 英資 和 地產 。 匆匆 十多 年 已 過 ， 香港 之 繁榮 更 勝於 昔日 。 於是 這些 當年 冒 著 風險 逆勢 炒作 者 ， 如今 都 已 成為 億萬 富翁 。 李嘉誠 旗下 的 長江 、 和記 黃埔 、 港燈 三 家 公司 ， 市值 共 達 三二四九億 港元 ， 而 成為 香港 首富 和 世界 第六 大 富豪 。 上述 港商 的 成功 者 ， 他們 的 成功 之 道 就 是 「