新 市場 ， 都 是 非常 困難 而且 風險 很 高 的 工作 ， 但 它們 才 是 為 行銷 紮根 ， 厚植 基礎 的 工作 。 如今 ， 公賣局 捨 此 而 不 為 ， 選擇 的 竟然 是 最 簡單 、 最 容易 的 「 漲價 」 。 如此 抄 捷徑 、 走 便道 的 結果 ， 短期 內 或許 會 有 立竿見影 的 效果 ， 但 就 長期 來 看 無異於 自掘 墳墓 ， 慢性 自殺 。 除了 公賣局 之外 ， 已經 改制為 民營 的 中華 電信 公司 ， 在 長期 享受 獨佔 暴利 之餘 ， 也 異曲同工 的 藉 資費 合理化 的 理由 變相 漲價 ， 以 「 懲罰 」 九百多萬 長期 租用 電信 服務 的 市 內 電話 用戶 ， 而且 一 年 的 營收 將 增加 達 一百八十億 元 。 換句話說 ， 每 一 市 內 電話 用戶 ， 每 年 將 增加 二千 元 的 負擔 。 我們 相信 在 電信 市場 真正 開放 且 自由化 之後 ， 中華 電信 短視 近利 的 作為 ， 也 必 將 嘗到 惡果 。 從 行銷 策略 的 觀點 來 看 公賣局 和 中華 電信 公司 的 調漲 行動 ， 就是 典型 的 「 反 行銷 」 。 全 世界 我們 找 不 到 一 家 企業 或 一 種 商品 在 市場 佔有率 下降 時 ， 以 漲價 來 因應 而 能 成功 的 。 即使 是 國際性 的 名牌 ， 像 化粧品 中 的 迪奧 、 蘭蔻 、 伊莉莎白雅頓 等 品牌 ， 在 抵抗 市場 的 競爭 壓力 上 ， 也 從不 敢 以 漲價 來 平衡 營業額 。 然而 ， 這 種 行銷 大忌 ， 竟然 出 之 於 公賣局 之 手 。 無疑 的 ， 公賣局 真是 下 了 一 步 最 爛 最 臭 的 棋 ， 實在 是 愚蠢 之至 。 而 以 此 次 公賣局 和 中華 電信 將 調整 價格 的 不智 ， 我們 可以 判斷 他們 的 行銷 概念 與 水平 是 絕對 不 及格 、 也 絕對 是 違反 行銷 趨勢 的 。 這 種 行銷 水準 ， 即使 有 機會 讓 其 產品 進軍 國際 市場 ， 恐怕 也 難 有 什麼 作為 。 〔 行銷 新 反思 14 〕 莫 沉醉 於 昨日 的 成功 ‧ 企業 的 經營 固然 不能 忽視 「 今日 」 ， 但 更 重要 的 是 要 經營 「 未來 」 。 德國 一向 是 個 工業 大國 ， 德國 的 汽車 工業 像 賓士 、 寶馬 、 福斯 ， 製藥 工業 像 赫斯特 （ HoecHst ） 、 拜耳 （ Bayer ） 、 西門子 （ Siemens ） 等 ， 都 是 歷史 悠久 、 名聞遐邇 的 企業 。 但是 ， 在 邁向 二十一世紀 的 關鍵 時刻 ， 德國 企業 的 生產力 和 市場 佔有率 ， 不但 已 遠遠 落後 美國 和 日本 ， 即使 在 高科技 工業 方面 亦 已 不如 亞洲 的 台灣 和 南韓 。 在 全球 十二 大 半導體 製造 公司 的 名單 中 ， 德國 竟 沒有 一 家 上榜 。 顯然 德國 企業 的 優勢 不再 。 德國 何以 會 陷入 如此 的 困境 呢 ？ 主要 就是 企業 沉醉 於 昨日 的 成功 。 在 全球 瞬息萬變 的 高科技 競賽 中 ， 德國 的 企業 不 願意 將 經費 投注 於 研究 發展 是 主因 之 一 。 根據 德國 漢諾威 經濟 研究 機構 發表 的 調查 指出 ； 高風險 的 高科技 產業 ， 研發 經費 至少 要 佔 公司 營業額 的 八‧五％ 以上 ， 但是 德國 多數 企業 的 研發 經費 只 佔 營業額 的 三‧五％ 。 由於 研發 經費 的 短絀 ， 亦 使 德國 每 年 獲得 高科技 的 專利權 只有 美國 和 日本 的 一半 。 德國 在 高科技 市場 的 佔有率 為 十三％ ， 落後 美國 的 二八％ 與 日本 的 十九％ 。 此 種 短視 的 做法 ， 不僅 使 德國 高科技 產業 的 規模 無法 和 美 、 日 相比 ， 亦 使 德國 的 產業 升級 陷入 瓶頸 。 產業 升級 遇到 瓶頸 ， 工資 又 節節 上漲 ， 導致 生產 成本 增加 ， 競爭力 衰退 。 如此 惡性 循環 之下 ， 各行各業 包括 資訊 、 航空 、 生化 科技 等 企業 ， 只好 以 裁員 來 因應 ， 但是 最 根本 的 生產 效率 並 沒有 得到 解決 。 德國 企業 的 問題 ， 基本 上 是 「 沉醉 於 昨日 的 成功 」 ， 而 忘 了 「 明日 的 競爭 」 ， 這 是 犯 了 現代 行銷 的 大忌 。 在 競爭 激烈 、 瞬息萬變 的 環境 中 ， 企業 的 經營 固然 不能 忽視 「 今日 」 ， 但 更 重要 的 是 要 經營 「 明日 」 。 因此 ， 沉醉 於 「 昨日 」 的 成功 ， 怎能 不 落後 失敗 呢 ？ 在 本 書 中 我們 也 會 提到 德國 環保 要求 的 高標準 和 文化 藝術 的 深厚 植基 ， 是 德國 國力 的 主要 來源 ， 這 是 毫無 疑問 的 。 但是 ， 就 像 中國 有 五千 年 悠久 的 歷史 和 燦爛 的 文化 一樣 ， 是 我們 的 光榮 和 驕傲 ， 可是 它 與 今天 的 國力 和 企業 的 競爭力 ， 有 什麼 關係 呢 ？ 美國 建國 至今 只 有 二百多 年 的 歷史 ， 新加坡 的 歷史 還 不到 五十 年 ， 但 卻 無礙於 他們 富強 的 地位 和 先進 的 事實 。 中國 之 積弱 ， 是 因 天朝 大國 的 傲慢 自大 ， 不肯 虛心 學習 ； 德國 之 沒落 則 是 自溺 於 昨日 的 成就 。 這些 歷史 的 殷鑑 ， 都 是 企業 經營 者 和 新 行銷 工作者 ， 不可旦夕 或 忘 的 教訓 。 〔 行銷 新 反思 15 〕 煮 蛙 理論 ‧ 對 周 遭 環境 的 變遷 要 有 危機 意識 ， 即使 是 細微 末節 或 不足掛齒 的 變化 也 不能 等閒視之 。 最近 企業界 很 流行 一 則 寓言 故事 ── 煮 蛙 理論 。 「 煮 蛙 理論 」 是 指 在 許多 有關 企業 發展 的 研究 中 發現 ， 失敗 的 企業 並非 一朝一夕 ， 而是 許多 習焉不察 的 錯誤 ， 在 長期 的 累積 後 達到 臨界點 ， 而 成為 致命 且 無可 挽回 的 。 就 如 你 把 一 隻 青蛙 放進 沸騰 的 水 中 ， 因為 瞬間 的 刺激 ， 青蛙 會 有 本能 的 反應 而 奮力 跳出 ， 青蛙 可能 被 燙傷 ， 但 還 不致於 死亡 。 反之 ， 如果 你 把 青蛙 放進 冷水 中 ， 然後 慢慢 用 文火 加溫 ， 溫度 逐漸 上升 ， 青蛙 可能 毫無 感覺 而 怡然自得 ， 當 溫度 達到 臨界點 時 ， 青蛙 的 命運 就 是 「 安樂死 」 了 。 以 「 煮 蛙 」 理論 來 印證 台北 的 「 圓山 大 飯店 」 ， 應該 相當 貼切 適當 。 台北 的 圓山 大 飯店 繼 電梯 故障 、 屋頂 祝融 之後 ， 公共 安全 檢查 也 沒 過關 。 對 此 曾 風光 數十 年 ， 為 台北市 地標 之 一 兼 接待 國賓 的 大 飯店 而言 ， 似乎 有些 流年 不利 。 接二連三 的 出事 ， 對 相信 風水 或 流年 的 人 來 說 ， 當然 不 無 意義 。 但是 ， 若 從 理性 、 邏輯 或