業界 投資 個案 的 實際 情況 ， 最後 建構出 新創 事業 協調 機制 的 三 階段 過程 。 研究 結果 建議 欲 透過 新 事業 開發 來 追求 成長 的 企業 ， 應 重視 並 發揮 協調 機制 的 存在 與 價值 ， 一方面 為 母公司 的 策略 目標 來 把關 ， 另一方面 也 釋放 足夠 誘因 與 自主性 給 創業 團隊 ， 使 其 能 保有 創新 與 創業 精神 ， 在 新 市場 上 勇於 開疆 闢土 。 長期 而言 ， 藉由 發揮 新 事業 創業 精神 不僅 可 提升 組織 的 創新 利潤 ， 並 進一步 可 反饋 活化 組織 創業 精神 ， 增加 創新 能量 ， 以 實現 企業 的 永續 發展 目標 。 壹 、 前言 根據 組織 生命 週期 理論 可 知 ， 企業 同樣 會 面臨 生 老 病死 的 過程 。 人類 追求 長生不老 ， 企業 也 同樣 希望 基業 長青 。 理論 上 企業 不會 受到 自然 定律 的 限制 ， 可 經由 不斷 地 更新 人才 、 技術 、 產品 、 市場 等 要素 ， 來 達到 成長 與 永續 經營 的 目的 。 但 從 歷史 紀錄 與 實際 數據 來 看 ， 卻 發現 大 企業 的 壽命 很少 超過 人類 壽命 的 一半 。 根據 財富 雜誌 的 報導 顯示 ， 美國 約 62% 企業 的 壽命 不 超過 5 年 ， 中小企業 平均 壽命 不 超過 7 年 ， 只有 2% 的 企業 存活 期間 超過 50 年 ， 大 企業 的 平均 壽命 為 40 年 。 此外 ， 越 受到 科技 影響 的 企業 其 平均 壽命 越 短 ， 美國 高科技 企業 高達 90% 存活 不到 5 年 。 而 臺灣 的 《 天下 雜誌 》 一千 大 調查 的 結果 也 顯示 近 二十 年 來 ， 製造業 的 存活率 只有 25% ， 而 服務業 的 存活率 僅 達 13% 。 前述 的 跡象 顯示 ， 企業 的 生命 並 不如 想像 中 長壽 ， 究 其 原因 ， 主要 是 受到 外在 環境 改變 的 影響 。 當 創業家 找到 創業 機會 投入 市場 並 渡過 草創期 後 ， 企業會 經歷 一 段 高速 成長 階段 ， 但 當 企業 規模 越 大 且 逐漸 邁入 成熟期 後 ， 會 面臨 企業 規模 越 大 ， 包袱 越 重 的 壓力 。 此外 ， 加上 受到 技術 、 市場 、 消費者 等 外在 因素 不斷 變化 的 影響 ， 企業 必須 不斷 創新 來 回應 這 一切 的 變化 ， 否則 就 會 因為 產品 或 技術 過時 而 被 淘汰 。 因此 ， 如何 維持 穩定 發展 與 成長 ， 並 不斷 地 創新 來 快速 回應 外部 競爭 挑戰 與 環境 變遷 ， 即 成為 企業 的 重要 課題 之 一 。 為 了 解決 這 個 問題 ， 諸如 購併 新 公司 、 合資 成立 新 公司 、 策略 聯盟 合作 、 內部 創業 等 ， 都 是 企業 獲得 創新 的 策略 選項 之 一 。 上述 成長 策略 中 ， 前 三 項 是 著眼於 與 外部 其他 公司 合作 ， 或是 藉由 他人 現有 的 力量 來 成長 ； 而 內部 創業 則 是 利用 企業 內部 成員 的 創新 與 創業 活動 ， 開發 新 產品 或是 新 市場 的 潛力 ， 進而 帶動 企業 的 成長 活力 （ Zahra & Neubaum , & Huse , 2000 ） 。 可是 相對 來 說 ， 大量 無 效率 或是 不 正確 的 新 事業 開發 投資 策略 ， 也 可能 加速 企業 敗亡 。 根據 調查 顯示 ， 投入 新 事業 開發 的 企業 ， 並 不一定 能 順利 發展出 帶動 成長 的 新創 事業 ， 其中 只有 不到 10% 的 企業 在 核心 事業 成長 趨緩 後 ， 能夠 重新 啟動 成長 火力 （ Campbell & Park , 2005 ） ， 足見 新 事業 開發 的 低 成功率 。 這樣 的 困境 ， 往往 來自於 當 企業 逐漸 成長 與 成熟 後 ， 所 出現 的 保守 、 官僚 心態 ， 使得 公司 原先 的 創業 精神 、 願意 承受 風險 態度 ， 以及 創新 能力 也 會 慢慢 被 侵蝕 （ Thornberry , 2001 ） ， 最後 成熟 公司 逐漸 失去 快速 應對 外在 環境 的 能力 ， 而 面臨 被 市場 淘汰 的 命運 。 反觀 新創 的 公司 ， 往往 是 透過 改良 、 創造 新 的 資源 組合 模式 ， 以 冒險 的 創業 精神 做為 驅動 成長 的 主要 動力 （ Schumpeter , 1934 ） 。 因此 「 創業 精神 」 即為 成熟 公司 常保 創新 與 創意 的 關鍵 。 有關於 創業 精神 的 重要性 ， 過去 的 研究 多 著眼於 成熟 企業 如何 利用 創業 精神 與 創業 導向 來 提昇 組織 的 活力 與 生命 ， 例如 Zahra et al .
 
（ 2000 ） 探討 組織 高階 經理 階層 的 支持 對於 公司 創業 的 影響 ， Barringer & Bluedorn （1999） 則 探討 組織 策略 管理 實務 與 公司 創業 強度 （ corporate entre preneurship intensity ） 之間 的 關係 。 而 在 維持 創業 精神 上 ， 新 事業 開發 即為 成熟 企業 的 重要 策略 之 一 ， 因此 當 組織 積極 開創 新 事業 時 ， 母子 公司 之間 的 關係 對於 經營 績效 造成 的 影響 ， 即 成為 另 一 個 研究 的 焦點 ， 例如 強調 母公司 的 控制 角色 （ Ghoshal & Nohria , 1989 ） ， 或是 子公司 的 自主性 ， 如 Birkinshaw , Hood & Jonsson （1998） 認為 母公司 與 子公司 之間 關係 （ 包括 子公司 自主權 之 多寡 與 母子 公司 之間 的 溝通 關係 ） 會 影響到 子公司 採取 主導 行動 的 程度 。 然而 ， 不論 是 探討 母公司 的 控制 角色 或是 子公司 的 自主權 ， 皆 是 來自於 雙方 的 衝突 與 矛盾 關係 。 當 母公司 在 開創 新 事業 時 ， 若 過度 的 掌控 與 干預 新 事業 的 營運 ， 甚至 直接 指派 專業 經理人 進行 管理 ， 將 導致 許多 有 潛力 與 技術 的 創業 團隊 求去 。 而 這樣 的 衝突 與 矛盾 關係 ， 不僅 留 不 住 內部 優秀 人才 ， 也 無法 吸引 外部 的 創新 團隊 ， 故 大幅 降低 了 新 事業 成功 的 機率 。 為 深入 探討 以及 化解 此 一 困境 ， 本 研究 著眼於 平衡 母公司 與 新創 事業 之間 的 利益 衝突 ， 試圖 建立 一 新創 事業 協調 機制 模式 ， 提出 以 「 協調 機制 （ facilitator ） 」 （ Shulman & Stallkamp , 2004 ） 作為 關鍵 第三 方 角色 ， 藉 此 來 平衡 與 溝通 母公司 、 創業 團隊 及 新創 公司 之間 的 複雜 關係 。 一方面 可 協調 母公司 策略 目標 與 創業 團隊 的 自主性 ， 另方面 則 建立 共同 願景 以 達到 雙贏 互利 之 成果 。 與 過去 研究 不同 的 是 ， 本 文 並非 單 從 母公司 或 新創 事業 方面 的 角度 來 討論 ， 而是 藉由 獨立 第三者 的 引入 （ 如 育成 顧問 或 創投 公司 ） ， 來 達到 各 方 的 互利 與 共識 。 此外 ， 為 進一步 確認 此 模式 之 可行性 ， 本 研究 以 三 位 實務界 專家 的 訪談 ， 修正 與 補強 此 模式 之 內涵 ， 並 整理 六 個 臺灣 IC 設計業 的 轉投資案 做為 實務 個案 分析 ， 藉以 瞭解 臺灣 IC 設計業 的 業界 投資