因此 ， 美利達 的 開發 鎖定 特定 消費群 區塊 ， 使用 既有 標準 介面 ， 可 充分 活用 既有 協力廠 與 售服 系統 。 Juliet 系列 平均 價格 約為 1,000 歐元 ， 因 總成本 未 提高 ， 獲利 達到 預期 目標 。 美利達 認為 產品 成功 的 關鍵 順位 是 符合 市場 需求 、 價格 可以 接受 、 供應 順利 。 美利達 與 A-Team 成員 一起 努力 ， 雙方 已經 各 蒙 其 益 。 譬如 ， Juliet 系列 因 交期 與 配合度 考量 ， 未 使用 Shimano 零組件 ， 卻 提供 了 A-Team 成員 速聯 、 彥豪 絕佳 的 參與 機會 。 比較 2004年 與 2006年 ， 速聯 與 彥豪 成功 的 取代 了 部份 進口 零組件 ， 未來 發展 值得 繼續 觀察 。 正 新 配合 Juliet 系列 輕量型 輪胎 開發 ， 則 是 另 一 項 成功 典範 。 作為 A-Team 成員 ， 正新 在 配合 輕量型 輪胎 開發 過程 ， 投下 巨大 的 資源 與 心力 。 相關 工程師 證實 ， 開發 原因 是 高層 必須 配合 A-Team 的 指示 ， 不僅 未 經過 合理性 的 評估 ， 而且 有 非 成功 不可 的 氛圍 。 配套 的 Juliet 系列 年 銷售量 約 3.5萬 台 ， 由於 意外 帶動 了 售後 服務 市場 需求 ， 正 新 開發 的 輕量型 輪胎 2007年 銷售 已 超過 六萬 套 ， 得到 名利雙收 的 效果 。 整體 而言 ， 在 精實 製造 、 品質 提升 上 ， 從 美利達 的 角度 ， A-Team 已 具 成效 。 A-Team 訂有 配合 開發 指標 ， 在 機制 上 間接 促進 了 互動 深度 與 學習 意願 ， 對 提升 成員 學習 意願 、 發揮 輸 人 不 輸 陣 的 競爭 意識 ， 顯然 已經 產生 了 巨大 的 「 推力 」 。 近年 系列 計畫 的 捷報 頻傳 ， 似乎 又 成為 協同 開發 的 「 拉力 」 。 由於 Juliet 幾乎 都 可以 單獨 找 協力廠 討論 確認 ， 不需 舉行 複數 成員 的 開發 會議 ， 互動 方式 雖然 比 以前 密切 ， 溝通 內容 與 溝通 程度 在 此 項目 上 僅有 些微 差距 。 美利達 掌握 第一線 消費者 的 聲音 ， 在 相同 的 介面 之下 ， 即使 是 螺絲 或 夾器 ， 外型 、 用料 與 表面 塗裝 均 可 依照 必要 變化 。 在 A-Team 成員 的 支持 下 ， 因應 變化 的 互動 成本 遠 比 所 能 創造 的 附加 價值 低 。 美利達 的 經驗 說明 ， 這 個 過程 涉及 市場 理解 、 兼具 功能 的 外型 與 用料 等 細節 ， 不 是 大陸 廠商 所 能 輕易 模仿 。 美利達 認為 ， 這 是 年 產 約 一百萬 台 、 人力 與 技術 資源 受到 一定 限制 的 自行車 廠商 ， 所 摸索出來 的 合適 策略 。 （三） 協力 網路 的 成員 與 型態 從 協力 網路 結構 觀點 ， 台灣 自行車 A-Team 具有 提升 成員 變革 意識 與 強化 成員 穩定 的 作用 ， 兩 者 的 交互 影響 更 促進 成員 間 的 學習 與 創新 。 參與 A-Team 的 協力廠 對 兩 家 組裝廠 的 供貨 平均 約 僅 佔 其 總營業額 的 15% ， 初期 進入 A-Team 的 指標 意義 大於 實質 意義 。 近 5 年 兩 家 組裝廠 的 成長 ， A-Team 對 協力廠 營收 逐漸 產生 了 實質 利益 。 A-Team 的 協力廠 與 組裝廠 長期 關係 上 ， 可 大分為 傾向 巨大 、 傾向 美利達 與 傾向 中間 三 群 ， 但 並 不 顯著 ， A-Team 運作 後 的 變化 亦 不 顯著 。 兩 大 廠 的 重要 零組件廠 目前 絕大多數 已經 是 A-Team 成員 。 嚴格 說 只有 Shimano 與 明安 尚未 列名 A-Team ， Shimano 是 國際 知名 大廠 ， 可能 有 本身 策略 考量 ， 而 為 美利達 代工 碳纖維 車架 的 明安 則 為 生產 高爾夫 器材 的 知名 股票 上市 公司 ， 重心 似 尚未 放 在 自行車 領域 。 關於 組裝廠 與 協力廠 的 互動 ， A-Team 內外 有 極為 顯著 差異 ， A-Team 內部 也 因 層次 有 著 顯著 的 不同 。 在 組裝廠 層次 ， 受 產品 策略 影響 ， 與 協力廠 的 互動 程度 ， 巨大 就 高於 美利達 ； 在 產品 層次 ， 同屬 巨大 的 Revive 系列 遠 比 公路 車系 高 ； 在 零組件 層次 ， 整 車廠 與 協力廠 所 需要 的 互動 ， 車架 與 避震器 就 遠 比 鏈條 高 。 基於 以上 分析 ， 我們 發現 台灣 自行車 A-Team 的 協力 網路 結構 型態 圖 ， 與 前述 既有 的 三 種 網路 結構 做 對比 ， 可 整理 如 圖 3 所 示 。 檢視 與 比較 其 內涵 ， 屬於 多核心 學習 供應型 的 A-Team ， 具備 三 個 特質 。 首先 ， A-Team 融合 了 三 種 既有 協力 網路 優勢 ， 亦即 具有 日本型 單核心 體制 的 封閉性 與 穩定性 、 大陸 多 核心 體制 的 開放性 規模 潛力 ， 以及 納入 台灣型 模組 共生型 體制 的 降低 交易 成本 與 快速 交貨 等 競爭 優勢 。 其次 ， A-Team 具有 包括 精實 製造 、 協同 開發 等 的 共創 特質 ， 組裝廠 與 協力廠 的 互動 深度 介於 日本 與 兩岸 既有 的 協力 體系 之間 。 最後 ， 也 是 最 值得 關注 的 ， A-Team 具有 多核心型 結構 ， 在 沒有 資本 與 技術 合作 關係 下 ， 由 組裝廠 相互 溝通 並 透過 大 體系 帶動 兩 個 體系 的 精實 、 創新 與 成長 追求 。肆 、 討論 一 、 台灣 自行車 A-Team 的 協力 網路 特質 儘管 巨大 與 美利達 的 產品 策略 與 共同 開發 模式 不盡 相同 ， 在 組裝廠 與 協力廠 間 透過 直接 而 綿密 溝通 的 磨合型 互動 方式 ， 共同 創造 適合 市場 顧客 需求 產品 結構 的 整合型 方案 上 ， 台灣 自行車 A-Team 完全 符合 磨合 共創型 協力 網路 的 特質 。 相對於 台灣 的 協力 網路 ， 特別 是 具有 降低 交易 成本 與 快速 交貨 等 競爭 優勢 的 模組 共生型 協力 網路 ， 台灣 自行車 A-Team 包括 精實 製造 、 協同 開發 等 的 共創 特質 ， 極 具 特殊 意義 。 以 台灣 自行車 A-Team 個案 研究 為 基礎 ， 特別 是 與 模組 共生型 協力 網路 做 比較 ， 磨合 共創型 協力 網路 特質 可 整理 如 表 2 所 示 。 首先 ， 在 網路 結構 方面 ， 具有 成員 穩定 與 核心 型態 特質 。 由於 磨合 共創型 協力 網路 ， 成功 基礎 在於 積極 克服 複雜 而 困難 問題 的 磨合 過程 ， 通常 網路 成員 呈現 較為 穩定 狀態 ， 不僅 具備 傾向 封閉 特質 ， 亦 將 回歸 核心型 協力 網路 結構 型態 。 同時 ， 在 特定 條件 下 ， 有 可能 發展 成為 多核心型 結構 。 此時 ， 在 組裝廠 間 市場 互補 情況 下 ， 有 發展 共同 產品 開發 與 共同 行銷 等 活動 之 可能 ； 在 組裝廠 間 市場 互補 暨 競爭 並存 狀況 下 ， 共同 產品 開發 與 共同 行銷 等 活動 有 轉為 基礎 建設 之 可能 。 其次 ， 存立 關鍵 在於 共創 價值 超過 互動 成本 ， 並 在 信任 基礎 上 與 時 進化 。 由於 價值 創造 的 意義 ， 遠 大於 降低 互動 成本 的 意義 ， 本質 上 迥異